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1、1,基层管理技能特训 F-MTP,2,第一站 困惑、角色与职责,3,从管理者的职责谈起,我们为什么需要管理？ 管理到底管什么？ 管理从哪里开始？ 问题来自哪里？ 管理者的价值体现在何处？,转变的关键：思路价值观工作方法,4,明确你的职责,1.公正处理问题 2.执行公司政策 3.分配任务 4.培训员工 5.积极处理变革 6.表彰激励员工 7.维持安全的工作区域 8.决策 9.有效沟通 10.有效解决问题,11.创意性地思考 12.及时完成报告 13.收集员工建议 14.建立团队精神 15.对后果负责 16.指导和激励员工 17.提高工作质量 18.确立标准和目标 19.评价绩效 20.提供适当的
2、设备工具,个人挑选出自己认为最重要的五项（2分钟） 小组讨论得出三个最重要的项目（5分钟）,5,忙得有效果吗？,存在哪些差距？,怎样改善？,靠谁来改善？,现场管理者每天需要思考的问题？,6,基层管理的困扰,7,通用：他山之石成功团队八种特质,充满激情 追求卓越,善听意见 共同探讨,成本与速度,人人参与，无边界沟通,目标简单明了 人人理解,充满活力 将活力输给他人,相互激励 责任与承诺,视问题为机遇而非威胁,8,任劳任怨的小林(10M),-下午5点是下班的时间。五分钟后，小组成员都已陆续离开现场。组长小林像往常一样对现场作最后一次巡视。 -看到几张摆放歪歪扭扭的椅子，他将椅子扶正；看到一张工作台
3、上凌乱的工具，他将它们放入工具盒；有几个岗位的作业文件散落在机台，他将之整理好。接着，他又将一辆挡道小推车推到墙边 -小林是众所周知的任劳任怨的基层干部。其实他每天总要在组员走后至少二十分钟后才会离开。而且他好像也习惯了这样的时间表。 -他的主管王课长已注意到小林的勤奋、敬业，同时也很舍不得这样一位干部每天如此辛苦。,如果你是王课长，你会如何评价小林的工作，又会给他什么建议？ 如果你是小林，你会有什么更好的办法 试着设计一个一劳永逸的管理工具,9,卓有成效的管理者应,知道自己的时间用在什么地方 重视对外界的贡献 善于利用长处(自己/上下级/同事) 集中精力于少数重要领域:要事第一 善于有效决策
4、,卓有成效的管理者德鲁克,10,形形色色的基层管理者,专业技术型 埋头拉车型 放牛吃草型 劳动模范型 弟兄帮派型,你属于哪一种？,11,从技术走向管理六个有效,有效计划：与下属共设目标 有效分配：将目标分解到下属 有效激励：促使下属愿意做 有效培训：打造学习型团队满足客户需求 有效跟踪：控制、发现偏差予以纠正 有效评估：游戏规则执行状态分析,通过团队协作完成组织目标,12,基本 职责,人员管理,人员调配、排班 纪律督导与考勤 情绪管理 团队建设 员工培训,现场管理,现场秩序 现场环境 劳动安全,生产管理,日程控制 原辅料管理 质量管理 制造成本 设备维护 作业标准,关系管理,上级沟通 工作报告
5、 上道工序 下道工序 ,基层管理必知,13,基层管理者的六大关注,下属是否 知道做什么？ 知道如何做？ 知道何时做？,是否具有绩效反馈？差距与改进,知道为何做？ 是否愿意做？,14,确定目标比马上工作更重要 花更多的时间在下属的身上 集中精力于处理重要事情上 事事抢先不如激发团队 拼命工作不如聪明工作 积小胜为大胜,给团队主管的六条建议：,慎终追远,15,方林的挑战,小组讨论：十分钟 小组代表发言：每组2分钟 1、2组：问题1； 3组：问题2； 4、5组：问题3,16,有效管理从期望开始,列出你的上司现阶段对你的期望 1. _ 2. _ 3. _ 4. _ 5. _,17,期望,下道工序,上级
6、,下属,客户,列出上级的期望,列出下属的期望,有效管理从期望开始,18,第二站 现场、问题与心态,19,走进现场，您看到了什么？,图片欣赏XDY 每张图片停留15秒 记录所见问题点 小组讨论综合 代表点评,20,SOP SIP,生产现场,？！,？！,人,机,料,法,环,21,培养问题意识 无问题有问题 有问题少问题,问题发生,问题意识,现场管理人员每周十题,22,13,你无权剥夺下属成长机会,强将手下无弱兵？,能力培养才能逐步授权,填空题 选择题,23,问题与我阳光思维,为什么一定需要你？ 问题与我的关系？ 问题与我成长的关系？ 问题与我存在的价值？ 问题与企业的关系？ 怀有一个感恩的心！,2
7、4,现场主管要有：,样的眼睛？,样的耳朵？,样的速度？,样的力量？,25,台邦电器裁线部,台邦电器裁线部五组负责绞裁三股线，日绞裁量8千米，主要提供305N开关预留线。公司98年成为北美康林富电器开关供应商。05年8月20日前，客户对预留线要求均为30厘米。五组成员对此要求早已谙熟于心。8月15日康林富更改预留线长度为35厘米，台邦电器对相关作业标准作了修订并更换了五组的文件。8月25日，台邦接到康林富305N订单10万件。各部门争分夺秒，于9月8日完成任务。但是，出厂检验发现所有预留线均为30厘米，无法正常发货。,为什么会出现这样的情况？ 如果你中途发现异常会做出什么反应？ 班组长应该担当什
8、么样的责任？,26,以标准做文章是改善之核心,发生异常时需问： 是否因为没有标准而发生？ 是否因为没有遵守标准而发生？ 是否因为标准不适当而发生？ 是否因为标准培训不够而发生？,27,第三站 关键与要项：我的一天,28,写下五件每天必做的工作小组合并同类项,_ _ _ _ _,29,日常管理要项,我每天都在忙些什么？ 最需要关注的事情？ 一定要我亲自投入吗？ 怎样才能不亲自投入？ 可由别人替代吗？,差异工作中问题的发现与解决,你并不能指望自己去维护世界和平！,30,紧迫性,重要性,既重要又紧迫,不重要但紧迫,重要但不紧迫,不重要也不紧迫,31,参与式会议：脑力激荡法,不指责他人意见,欢迎自由翱
9、翔的点子,不排斥怪异怪念,不反对搭便车,32,会议禁忌,会而不议 议而不决 决而不行 行而不评,明确项目或问题 明确责任人 明确所需资源/权力 明确起始时间 明确跟踪时间 明确跟踪人 明确完成时间 明确评估标准,行动计划八个明确,有效会议,33,第四站 有效推进5S,34,5S管理,整理,整顿,清扫,清洁,教养,SEIRI 对现场的材料、物品进行分类； 区别现场需要与不需要的东西； 将后者处理掉； 红单作战法； 所有管理人员集中观摩； 腾出空间，现场只留下必要之物； 开始改善。,关键词：整理要与不要,35,5S管理,整理,整顿,清扫,清洁,教养,SEITON 将物品整理后有用之物分类摆放； 最
10、少的找寻时间； Everything has its place and location name; 储位必须注明最大放置数量。 储物箱，周转箱，划线空间； 每一面墙或区域编码化； 物料，在制品，治夹具等一切有形物； 通道须以油漆或有色胶带标示。 无归属之物一目了然。,Key: Everything has its named location,36,5S管理,整理,整顿,清扫,清洁,教养,关键词：点检+日清、日毕,SEISO： 保持机器设备及工作环境的干净; 清扫就是点检； 以便发现漏油、漏电、松动、裂痕之处； 机器故障多有震动造成螺丝松动开始；,37,5S管理,整理,整顿,清扫,清洁,教
11、养,SEIKETSU： 延伸干净的概念到自己本身； 工作服、安全防护镜、手套、鞋子； 使经常发生的有道可依 使活动成为年、月度计划的部分； 管理部门的承诺。,清洁：做法有条有理,关键要领：对前3S制度化、规范化和可持续性,38,5S管理,整理,整顿,清扫,清洁,教养,SHITSUKE： 设立目标，建立自律； 每天坚持前四项； 将这些活动视为每日工作之部分； 最终养成习惯。,形成良好习惯是最终目的,39,第五站 让沟通成为生产力,40,案例,你刚刚晋升为车间主任，在你被提升之前，生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配。但是，你的职员不但不配合，反而不断地抱怨说他们的前任老板
12、在位时情况是如何如何的好。你怎么办？,行动选择： 实施变更，密切注视工作情况。 告诉他们你为什么要作出改变，说明改变将会给他们带来的利益，并倾听他们所关切的问题。 同他们讨论打算改变的工作计划，并征求他们提高生产能力的建议。 让他们自己找出完成生产指标的办法。,41,沟通与协调 建立良好关系 加快执行速度,有效的组织沟通,Jack Welch: 真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地面对面地交流，是双向的互动。,42,良好沟通的第一步：不要假设因为你理解对方就一定理解。,43,人际关系技巧价值,做事先做 。 心态 一点，姿态 一点，目标 一点。
13、人际关系也是 。 人无法脱离与他人的社会关系、工作关系。 组织、企业就是社会，由多元人际关系构成。 组织内外部的和谐为促进团队绩效的基础。,人,平,低,高,生产力,44,有效的倾听,目光接触以示尊重 点头微笑以示赞许 适当提问适当记录 关键复述以示重视 切莫随便打断对方,45,下对上沟通技巧,若是意见相同，要热烈反应 意见略有差异，要先表赞同 持有相反意见，勿当场顶撞 如有他人在场，宜仔细顾虑 心中存有上司，比较好沟通,46,平行沟通技巧,彼此尊重，先从自己做起 易地而处，彼此互换鞋子 平等互惠，不让对方吃亏 如有误会，诚心化解障碍,47,上对下沟通技巧,多说实话，少说空话 不急着说，先听听看
14、 不议长短，开诚布公 广开言路，接纳意见 部属有错，私下规劝 态度和蔼，语气亲切,48,第六站 领导与激励,49,案例,你的一名下属员工工作热情和工作效率一直都很高，每次都能圆满完成任务。你对他的工作十分放心，不必予以监督。最近你给他分配了一项新工作，认为他完全有能力胜任这项工作。但是，他的工作情况却令你失望，而且还经常请病假，占用了很多时间，你怎么办？,行动选择： 明确告诉他去做什么，并密切注视他的工作。 告诉他做什么、怎样做，并设法查明他的问题出在哪里？ 安慰他，帮他解决问题。 让他自己找出应付新工作的方法。,50,财务指标,客户,学习成长,过程控制,平衡 记分卡,平衡记分卡战略管理工具,51,差异管理是提高团队能力的有效手段,短板与长指头的应用,传帮带,52,四种素质/技能层面图,积极性 高,技能高,积极性 波动,技能高,积极性 低,技能一般,积极性 高,技能低,53,四种基本管理风格,54,力,心,有心有力,有力无心,有心无力,无心无力,心力图：帮助你的人成长,55,批评的艺术,必要条件 事先以毫不含糊的语言告诉你手下的人，让他们知道在一定的期限内如何工作,前半部分 批评要及时 批评要具体 你为之心痛 沉默与感受,后半部分 与下属友善握手拍肩 让下属明白你们同舟共济 提醒他们你是如何器重他们 说清楚，批评完了就完了,56,赞扬的艺术,表扬要及时,表扬要具体,你为他自豪,
