《集团化企业的组织与人力资源管理培训教材-39页》由会员分享，可在线阅读，更多相关《集团化企业的组织与人力资源管理培训教材-39页（40页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、集团化企业的 组织与人力资源管理,今日话题一、我们的研究课题与集团化公司概述二、当前中国集团化公司在组织与人力资源管理上的问题三、集团化公司的组织与人力资源管理改良探讨,一、课题与概述 集团化发展的选择公司发展大了，集团化是常用的一种组织模式。研究表明500强超过90%采用集团公司的模式（个别除外：新兴IT企业比如微软，精品战略的家族企业，投资基金）。你的发展阶段？,显然，大有大的好处典型目的：1、金融与实业融合资金安全与高效2、产业链关联交易低成本3、市场共享客户链4、四两拨千金少的资金控制大的发言权股份公司的两类股 权和有限公司的股权分散化 中国式的集团化还有另外的目的：1、政府的拉郎配政
2、绩需求2、企业界装点门面的需要3、合法避税你组建集团的目的有哪些？,然而，大有大的难处民营企业也好，国有企业也好，股份制企业也好，企业形态在由单一企业向集团企业过渡时，都存在着“管理迷茫”： 不知道企业集团化到底应该做什么工作，怎么做，是不是宣布成立集团公司和任命一些官员就了事？ 哪些事集团应该做，哪些事集团不应该做？集团和下属企业的职责分工到底是什么？ 集团应该如何才能整合好资源，发挥出集团企业应具备的、比单个下属企业所具备的竞争优势？ 管理模式应该进行怎么样的提升，才能较好地建立起一套集团企业管理所需要的管理模式呢？你遇到哪些管理上的问题？,我们的课题 集团化公司的组织与人力资源管理研究,
3、缘起：对大型国有企业集团组织与人力资源管理问题的反思在咨询中针对从单一企业走向集团化的民营企业无奈的思考对国有背景的新兴集团企业存在问题的整体思考 组成：公司法人治理结构以及外部相关环境的研究公司文化与管理现状的诊断在以上两部分基础上的组织设计建议人力资源管理各技术模块的设计基于BSC和EVA的子分公司绩效评价方法,二、当前的问题,问题：1、组织与管理的仿政府化。子分公司在组织、管理、行为习惯上对母公司的克隆，分散资源、造就诸侯2、总部职能定位混乱，战略管控职能、运作管控职能、中央服务职能不清。3、对子分公司等业务模块的绩效目标和绩效评估的混乱。,三、我们的建议,量体裁衣按照大环境许可程度确定
4、法人治理结构 有力的本部职能清晰的内部组织 制度安排明确规范的人力资源制度安排,一、法人治理结构,股东所有权 董事会经营权（监督权） 监事会监督权 经理班子管理权 当前我们的法人治理结构问题：一方面：所有权缺位，内部人控制，比如电力另一方面：所有权排斥监督权、取代经营权、控制管理权比如国资委的全球招聘 本质：初级阶段的特色，相当于200年前的中外水准 解决：完善董事会，董事会的职能机构：监督、业绩与薪酬委员会,二、公司内部组织集团化公司的常见组织模式： 集团化管理模式，或称母子公司模式，我们认为母公司或者叫集团公司扮演的角色主要可以归纳为几个中心：投资决策中心，管理调控中心，资源配置中心、信息
5、整合中心和品牌文化中心。集团公司的管理模式有三种：财务控制型，集团公司只是通过股权控制分子公司的重大决策，追求资本回报，而不参与日常业务运作。 战略控制型，集团总部不仅追求资本回报，同时作为战略规划中心，要求在整个集团范围内统一优化配置战略资源，以提高公司的运营效率，对关键业务，如财务，有一定程度的控制。 经营控制型，集团总部不仅严格控制分子公司的财务，还会干涉分子公司的日常经营活动，如在财务、营销、研发、市场等方面进行统一的组织协调和集中化处理。,各组织模式的特点三种集团管理模式各有利弊，没有好坏之分，不论是集权还是分权，都有许多成功的典范，也有许多失败的案例。真正决定企业成败的，不在于管理
6、模式本身的好坏，而是企业在运作这些模式时自身的管理风格、企业文化等方面的特点。 财务控股型：典型的分权模式，总部组织精干，控制力小，无为管理；战略目标股东回报率。战略控制型：集分权结合模式，总部精干，控制力集中而单一，战略目标兼顾股东回报率和组织自身成长。经营控制型：典型的集权模式，总部职能齐全，控制力强，追求利润目标与各级经理人的自我实现，组织目标不仅有经济的还有文化的社会的。,企业集团化需要进行管理升级,考虑以下问题： A集团公司新组织结构及各企业在组织结构的关系地位； B集团公司总体新管理模式及各企业管理模式改进方案； C集团公司集团及下属各企业主要领导干部人事安排计划； D集团公司总体
7、企业发展战略规划及各企业新发展战略规划； E集团公司企业文化纲领； F集团公司管理结构，即集团与各企业之间的责权利划分界定； G集团产业结构及各下属企业产业结构调整计划； H集团化执行机构组建及集团化执行进程日程表。,一个集团企业要成功集团化，大体上应该经历以下步骤：A合并前进行合并企业现有产业的关联性和整合效益分析； B合并前对各企业的发展前景和事业空间即发展战略进行综合分析； C合并前对各企业的企业文化现状及整合可能性进行分析； D合并前对各企业的人财物市场等资源进行诊断和整合可能性分析； E合并前对各企业的重要人事安排可能性进行深入细致的分析； F合并前对各企业集团化可能存在或出现的主要
8、问题进行预测； G合并前预测集团化对各企业所带来的综合影响。,二、集团本部的定位,集团企业总部必须建立的专门管理部门，与集团应该担负的主要职责相对应，起码应该建立的部门有： 财务控股型集团：财务审计部、投资部 战略控制型集团：财务审计部、战略管理部或企业发展部 经营控制型集团：财务审计部、战略管理部或企业发展部、人力资源部（或人力资本、企业文化、学习部） 战略管理系统、人力资源与企业文化系统、财务资金系统是经营控制型集团的三个支点。具体职能有： 1、战略与发展方向 2、集团公司行使或者授权行使子公司的全部社会职能 3、为子公司提供必要的人力资源，财力资源及社会资源和环境 4、负责项目论证审批
9、5、各经营要素的协调 6、品牌管理 7、管理信息化等工作 8、为子公司和其它经济实体提供第三方物流、管理咨询等服务 （现阶段集团公司与销售公司共帐管理？）,大部分集团公司的本部职能设置有经营控制型的特点，按照这个特点对总部的几个重要职能部门的定位讲一下个人观点。经营控制型顾名思义：经营、控制经营： 控制：战略、市场 资金、成本品牌、社会关系、信息 人力资本文化、人力资本 业务流程特别注意：绝对不可因人设部门，但可以适当的因人设岗,一流的公司总部的评判标准是什么？主观评价法： 1、职能部门推着总裁走，职能部门想在总裁前面、总裁还没有完全成型的设想，职能部门总是能够立即拿出设计方案 2、执行有力，
10、因势利导，化不利因素为有利因素。总裁干什么？战略、文化、公裁,总经办综合服务职能部门必须时刻注意不要沦为单纯的后勤部门增值型服务职能 保障型服务职能质量体系建设与规范化管理 组织会议品牌管理、供应商资格认定等 车辆调度技术后备资源提供 文档保管、保密 信息共享 接待 法律服务 消耗品采购与管理等 公共关系与社会形象建设服务工作将渗透到各子公司运营的各个领域，目的是使子公司集中精力，做自己的分内事情。,拓展部战略职能部门必须与销售业务部门密切配合战略分析： 战略执行： 市场调研分析：发展趋势是什么？ 找到它！给出令人信服的报告！我们的空间细分市场在哪里？ 从业务部门的反馈中找出来！我们的优势是什
11、么？ 认真体会公司的长处总结出来！我们的不足是什么？ 从市场部门的反馈中找出来！什么产品在衰退期？成熟期？成长期？ 想办法去找！ 竞争对手分析：谁是泼皮？能摆脱他们吗？ 避免做小蚂蚁能做的事情或者用低 时刻关注对手们在想什么、做什么！ 成本战略迅速挤跨他们！谁是偶像？能赶超他们吗？ 拿出远景设想来！战略策划：国际、国内市场拓展规划 任务指标分解到业务部门原材料、物流、生产基地规划 任务指标分解到业务部门合作伙伴战略合作者规划 定出标准并找出他们、联合他们,财务部战略安全与控制、投资职能部门必须注意不要沦落为单纯的核算部门现代企业集团为了提升管理能力还需要建立一套集中、控制有力的财务管理体系及一
12、体化的信息平台。集团总部设立财务中心实施财务职能的集中管理。业务单元的财务职能原则上都由财务中心集中管控，各业务单元的财务经理由财务中心派出，实行收支两条线管理。通过财务集中管理，实现战略资源（尤其是资金）在各个业务单元的有效配置；利用预算管理等财务手段落实及调控集团战略在各个业务单元的实施；强化集团总部对各个业务单元的监控，降低了集团整体的经营风险。集团总部应统一各个业务单元的信息化建设，规范总部与业务单元之间的数据接口、管理报表及信息沟通流程。通过建立一体化的信息平台，首先确保各个业务单元经营数据的可靠性，为集团进行准确决策打下基础。,信息化管理的功能描述母公司：可以通过软件对各地订单进行
13、处理，物流配送处理、财务处理等，可以直接查看企业的各种统计报表、计划。子公司：与母公司的数据库连接，可以对自己订单详细情况进行跟踪查询、对本公司的业务综合情况进行查询，可以自动将数据上传到母公司。 完备的具体功能大致包括： 1、信息管理模块：产品信息管理、产品价格管理、子公司和客户的管理、客户资料管理、部门管理、操作员及权限管理、库房设置等。2、销售管理模块：完成普通销售、代销、销售商、退货、换货管理，销售发票管理、销售订单及其执行，订单状态管理、销售应收款管理、结款管理、销售统计分析、销售排名、毛利和的利润统计分析、销售计划等。3、储运管理模块：配货和调拨、调配管理：协调业务部门之间的库存数
14、量；销售计划，制订配送计划；管理货物的各种形式的入库、出库管理； 库存量管理、库存地点管理、库存分析、库存盘点、库存占用资金情况等。4、各种库存统计报表（库存报表、出入库报表、库存结存表、入库统计、出库统计、出入库明细表等）；库存上下限管理、库存报警。5、财务管理模块： 销售收付款结算，收开发票管理、往来帐核销、单位对帐、帐龄析报表、销售收入、回款情况、子公司和母公司的成本核算、费用核算、毛利统计、信用控制报告等；收付款统计、应收应付款统计、收开发票情况统计；进货管理、应付款管理。,审计部大型集团必备的安全控制职能部门,人力资源部战略保障与企业文化职能部门一定不要沦落为人事事务部门战略型职能 增值型服务职能 保障型服务职能企业文化建设 招聘 人事手续人力资源规划 工作分析等技术咨询 考勤工资绩效体系建设 培训 统计报表人力资本管理 薪酬福利保险人工成本 档案劳保等等,
