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1、JIT精益生产,课程大纲 第一部分：什么是JIT精益生产方式 第二部分：现场八大浪费 第三部分：JIT精益生产计划与控制 第四部分：JIT精益生产看板管理 第五部分：JIT精益生产IE工业工程 第六部分：JIT精益生产SMED快速换线 第七部分：JIT精益生产 个流生产 第八部分：JIT精益生产方式的建立与实施,第一部分 什么是JIT精益生产方式,何谓精益生产方式,Lean Production,精益生产,1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT因其经营效率极限化被美国学者赞
2、誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。,何谓精益生产方式,JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。,Just In Time,适品 适量 适时,三种生产方式比较,现代生产组织系统,全员现场5S活动 观念革新 全员改善活动,TQM 精 益 质 量 保 证,柔 性 生 产 系 统,现 代 IE 运 用,生 产 与 物 流 规 划,TPM 全 面 设 备 维 护,产 品 开 发 设 计 系 统
3、,均 衡 化 同 步 化,精益工厂 挑战七零极限目标,精益生产之“心”、“技”、“体”：,转变思想观念,运用改善工具,持续全员实践,精益生产追求的目标,7个“零”目标, 零切换浪费零库存零浪费零不良零故障零停滞零事故,精益生产过程,Just In Time,适品 适量 适时,自主管理活动,流线化 生产,安定化 生产,平稳化 生产,适时化 生产,精益生产实施案例,案例,自动 设备,检测,插件1,插件2,插件3,焊接,组装1,组装2,包装,1臂间距,极少数自动设备,2H工位轮换 （多技能）,多数手工作业 面向生产线,自主质量改进,中间在库0，一位停整线停,松下电器大坂收音机工厂组装线,自动插件,案
4、例：组装线员工技能评价表,备注：计划学习，基本掌握，完全掌握，精通,多技能员工,案例：QC小组活动,针对主要的质量问题，由10名左右相关人员组成改善小组，运用PDCA循环和质量改善工具，自主进行不良分析并实施具体改善的质量活动。推行QC小组活动的意义有： 通过小组式的学习型组织，提高一线员工独立思考和相互启发的能力 通过QC手法的学习与运用，加强企业的基础管理 通过循序渐进的课题活动，创造有活力的工作场所 发挥群众智慧，全员参与经营,Quality Control Cycle,素养,整理,整顿,清扫,清洁,习惯,健康,5S,6SK,案例：,第二部分 现场八大浪费,M U D A,5MQS的浪费
5、,M U D A,5MQS的浪费,5MQS的浪费,M U D A,工厂中常见的八大浪费,1、不良、修理的浪费,材料的损失； 设备、人员、工时的损失； 额外的修复、选别、追加检查； 额外的检查预防人员； 降价处理； 出货延误取消定单； 信誉下降； ,2、加工的浪费,需要多余的作业时间和辅助设备； 生产用电、气压、油等能源浪费； 管理工时增加。 ,3、动作的浪费,物品取放、反转、对准 作业步行、弯腰、转身 ,4、搬运的浪费,物品移动所需要的空间浪费； 时间的耗费； 人力、工具的占用。,搬运是一种不产生附加价值的动作； 搬运的损失分为放置、堆积、移动、整理等动作浪费。,5、库存的浪费（含中间在制品）
6、,库存量越多，资金积压越大。 库存包括： 零部件、材料的库存 半成品的库存 成品的库存 已向供应商订购的在途零部件 已发货的在途零部件,6、制造过多（早）的浪费,案例：顾客要买1000个产品，1元/个，生产了1200个，收益是多少？ 分析：收益只有1000元。多余的200个仅仅变成了库存，没有产生利益，是浪费。 再分析：还要对多余的200个产品增加仓储和管理成本。,亏大了！,7、等待的浪费,生产线的品种切换； 每天的工作量变动很大； 因缺料而使机器闲置； 工序不平准； 机器设备发生故障； 劳逸不均； 管理指令问题。,时间就是金钱 效率就是生命,8、管理的浪费,管理问题：是指问题发生后，管理人员
7、事后想办法补救的浪费。 案例：盖一个新车间，事先仅由工程技术部作一个规划，然后按此规划进行设备安装。等生产部门搬入后，发现设备放置处已没有足够的位置放置工作台。,分组讨论： 1、我们的工厂存在哪些浪费？ 2、如何消除以上列出的浪费？,第三部分 JIT精益生产方式 计划与控制,一、PMC常见问题分析,PMC常见问题分析： 1、为什么生产经常补尾数,PMC常见问题分析： 2、为什么生产线经常换线,PMC常见问题分析： 3、为什么有些工序频繁加班,PMC常见问题分析： 4、呆料和废料是怎么产生的,PMC常见问题分析： 5、为什么安全库存不安全,二、生产计划与控制,PMC流程及架构（案例）,P M C
8、,订单管制员,生 管 员,物 管 员,资料统计员,1订单登录,2 出货管制,3 出货单开立,4 顾客服务 资讯联络,1 生产计划 拟定,2 进度安排,3 进度跟催,4 生产问题 协调与处理,5 加班及绩效管制,1 用料计划 拟定,2 生产用料 请购,3 用料跟催,4 库存异常问题协调与处理,5 用料分析与控制,1 日报表核对,2 生产资料登录,3 名项报表 资料分析,4 档案管理,“3P” 运行程序,制定生产计划的基本要求 交期原则 实事求是的原则 客户分类原则 作业量平衡原则,制定生产计划的依据1、客户货期2、物料情况3、各工序产能,生产计划的核心 1、投多少？ 2、什么时间上线？ 3、时间
9、如何安排？ 4、订单排序？,什么是生产能力？ 生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。 产能分为正常产能和最大产能。 正常产能：指历年来生产设备的平均使用量。 最大产能：指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。,产能分析主要针对的五个方面,1、产品类型及此类产品的制造流程 2、制造中使用的机械设备(设备负荷能力) 3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力） 4、材料的准备时间 5、生产线及仓库所需的场地大小（场地负荷能力）,设备综合效率 (Overall Equipment Effectiveness) 设备综合
10、效率=时间开动率X性能开动率X合格品率,(负荷时间-停止时间),负荷时间,X,理论加工时间X加工数,工作时间,X,(加工数量-报废数),加工数量,X100%,=,案例练习： 1.某加工中心有2台设备，每天一班，每班8小时，5月份工作天数为23天，设备开动率为90%，该加工中心的设备能力为多少？2.某加工件批量n=4件，需顺序经过4道工序加工，各工序的单件作业时间分别为:t1=10分，t2=5分，t3=20分，t4=15分，若采用顺序移动方式组织生产，则该批加工件的加工总周期为多少？,生产跟单员在线控制： 1、晨会下达计划做什么、做多少、谁来做、什么时间做完、关键要求是什么？ 2、过程跟进订单工
11、序生产数量、质量？ 3、问题反馈与跟踪什么问题、解决办法、 验证 4、生产日报表的统计与反馈,生产进度控制的方法,生产现场看板控制 每日作业进度看板/甘特图/生产日报表/推移图/甘特图品质异常单等。,生产进度控制的方法,如何解决欠料对生产计划的影响 1、数量较少的供应商； 2、距离较近的供应商； 3、与供应商保持长期关系； 4、保持适当的安全存量； 5、找出主要欠料厂商并采取适当措施。,如何解决品质不良对货期的影响 1、品质控制中差不多心理实际上就是一种懒于做好的心理，差不多会越差越多，结果导致差很多； 2、检验只是一种手段，并没有达到提高品质的功能，重要的是应用检验信息进行品质改善活动，才能
12、提升品质； 3、确实做好新产品工艺技术鉴定，严格执行首件检验； 4、严把来料品质控制关。,如何解决设计工程变更对货期的影响 1、新开发产品试生产及打样中研发与生技充分验证开发与工艺成熟度,并发现工装、模、治、夹具、机械之问题点并改善； 2、业务须仔细确认客户标准,避免客户频繁修改标准,明确客户对产品的需求,减少因客户而引起的工程变更； 3、新产品开发中导入DFMEA失效模式及后果分析。,如何解决生产进度落后对货期的影响 短期措施： 1、增加瓶颈工序的人力与设备； 2、外发加工或协调客户延迟交货; 3、控制紧急订单。 长期措施： 1、流程分析与改善（ECRS原则：删除/合并/调整 /简化）； 2
13、、动作分析与改善，删除员工动作上的浪费； 3、柔性生产，快速换模换线。,分组讨论： 1、为什么生产计划不能有效达成？ 2、针对进度延误应该采取哪些措施？,第四部分 JIT精益生产方式 看板管理,超级市场不仅可以 非常及时地满足顾客 对商品的需求，而且 可以非常及时地把顾 客买走的商品补充上,当计价器将顾客买走的商品进行计价之后，载有购走商品数量、种类的卡片就立即送往采购部，使商品得到及时的补充。,超市如何及时补充商品,看板的机能,生产以及搬送的作业指令 防止过量生产和搬送 进行“目视管理”的工具 改善的工具,看板操作的6个规则 没有看板不能生产，也不能搬送 看板只能来自后工序 前工序只能生产取
14、走的部分 前工序按收到看板的顺序进行生产 看板必须与实物在一起 不能把不良品交给后工序,看板的种类及用途,看板,传送看板,临时看板,生产看板,信号看板,工序内看板,外协看板,工序间看板,工序间看板,工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时使用的看板 典型的工序间看板示例,外协看板,与工序间看板类似 “前工序”不是内部的工序而是供应商 针对外部的协作厂家使用 对外订货看板上须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息,工序内看板,各工序进行加工时所用的看板 规定所生产的零部件及其数量 只在工作地和它的出口存放处之间往返 典型的工序内看板示例,信号看板,在成批生产的工序所使用的看板 信号看
15、板挂在成批制作出的产品上 例如：树脂成型工序、模锻工序,临时看板,进行设备维护、设备修理、临时任务时所使用的看板,第五部分 JIT精益生产方式 现场IE工业工程,汽车工业美国用工量 日本用工量 装配一辆汽车 33个 14个 制造一辆车身 9.5小时 2.9小时 制造一发动机 6.8小时 2.8小时,IE的起源时间研究：泰勒（Frederick W. Taylor）作业测定手法（WM）,IE的起源动作研究：纪尔布雷斯（F.B Gilbreth）方法改善手法（ME）,现场IE 体系,设定标准时间,动作分析,程序分析,动作经济原则,作业测定,实施新标准，提高生产率，产生效益，持续这种循环，并对其进行
16、客观公正的评价。,客观、公平、准确地确定工作时间标准,设定工作标准 标准作业+标准时间+其它要求=工作标准,简化工作并设计更经济的方法和程序,流程经济原则,1.方法程序 2.材料 3.工具与设备 4.环境与条件,作业 研究,现场改善突破IE七手法,1、防呆法（Fool-Proof） 又称之为防错法、愚巧法：即设计一些方法防止错误的发生，或者将错误发生的概率降到最低程度。防呆法应用范围非常广泛。,防错装置 利用工件形状的不同，防止安装反,機 械,主 軸,工件（反安装）,機 械,主 軸,工件正常安装,挡板（防止反安装）,2、动改法（动作改善法）又称之为省工法：即改善人体动作的方式，减少疲劳使工作更为舒适、更有效率，不要蛮干。目的：以最小的动作投入，达到最高的工作效果。,
