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1、如何看人不走眼 专业的招聘及选才技巧,Professional Recruitment& Selection Skill主讲人：郭俊,提 纲,招聘。如何给企业带来竞争优势。招聘计划。面试准备。招聘考核 选才。如何给公司带来竞争优势。面试的三种类型介绍。结构化面试主要技巧及实践。面试过程中常见的十大误区及避免方法,选,育,用,留,选择合适的人到合适的岗位上是整个循环的第一步,招聘如何给公司带来竞争优势,提高成本效率（Cost Effectiveness) 吸引非常合格的人选 通过提供现实的工作预览来降低流失率 帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍,选才如何给公司带来竞争优势,提高生产率减少培训
2、成本美国西南航空公司：“我们的费用可以被超越过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的的顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。”在1994年整个行业普通亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。从1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。,招聘计划,辨别人力需求,（讨论）什么时候，你该考虑到人才市场去招聘了？ 出现人才空缺后,你可以怎样解决?,招聘规划流程,步骤1：识别工作空缺,步骤2：确定如何弥补空缺,招聘,应急,核心
3、,监时/租用/承包,内部/外部,步骤3：辨认目标整体,步骤4：通知目标整体,步骤5：会见候选人,不新雇人,加班 工作重新设计 防止跳槽,人力需求产生的来源,组织的外部因素。（政策、大环境经济的变化） 组织的内部因素。（公司发展需求、人力资源自身状况等）,你需要做好招聘计划,一般招聘计划的内容： （1）招聘时间的安排， （注意与培训计划的时间安排相衔接； （2）招聘渠道的选择及安排； （3）招聘人员的安排； （4）面试场所的安排； （5）费用,内部招聘计划,电脑化的职工技能记录系统 （skill inventory)主管推荐（recommendation)工作张榜（job posting)职业生
4、涯开发系统 （career development system) 关注人力资源的现状；,外部招聘方法,报纸 招聘会 ？ ？ ？ ？ ？,招聘准备,确认岗位； 明确岗位职责； 拟出履行岗位职责所需的考核要素并列出其重要度。（心态、个性、品行、素质与能力） 设计上述考核要素匹配的考核方法以及考核内容。 根据岗位特点选择适合需求岗位的招聘渠道 发布招聘信息：岗位名称、主要职责；任职要求等。 资料准备：招聘所需的资料如登记表、宣传资料。,招聘中的误区,定式（刻板印象） 相信介绍信（人） 忽视情绪智能 寻找“超人”,招聘中经理们应建立必要的技能,把哪些信息给予候选人 描述公司在干什么 提供有关事实及数
5、字 描述公司的历史 描述空缺的职位 描述工作环境 描述职业生涯发展机会 鼓励求职者担问题 怎样提供信息 提供现实的工作预览,面试准备,面试准备,至少15分钟的准备时间（准备什么？） 浏览候选人的简历（浏览什么？） 熟悉维度，要问的问题（STAR）和评估的尺度 确保私密性，减少干扰（怎样做？）,寒暄并开始面试,目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 我要做：*介绍自己，握手*确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记（强调记笔记的目的）*解释面试时间长度，程序及要谈的问题,招聘考核,面试准备,寒暄并开始面试,结构化面试,结束面试,组织冰山,表面形式（公开的） 目标，结构 财政资源，技巧与能力,内在形式（
6、隐藏的） 态度，交往模式 群体作用 个性，冲突,我们需要什么样的人才,初试首要把握的项目： （1）品行、品德以及资料的真实性； （2）能否融入我们的团队及企业文化； （3）我们需要有清晰的发展目标和定位，即有上进心的人； （4）有良好的生活习惯； （5）有良好的团队意识。 （6）个性与本岗位的融合。 复试把关专业知识。,什么最重要?,（1）学历关要把。学历可能会决定发展的后劲，但也要避免人力资源浪费。即高招低用。 （2）经验。经验只代表过去的某段经历，可供参考。潜力更关键。 （3）品行、品德及潜力最重要。,收集集中的，与工作相关的信息,做完整的有关行为表现的记录,做客观的，准确的评估,面试的种
7、类,选才所包括的内容,求职申请表 结构化面试 心理测试 取证,求职申请表,您的高见？,面试技巧内容介绍,行为表现和面试相结合 面试的目标和维度 准备面试的步骤（结构化面试计划） 有效的面试技巧 怎样做可靠的总结评估,PART ONE,行为表现和面试现结合,什么是行为？,过去的行为能预见将来,行为是一个人过去曾做过、说过的事实,例子？,STAR方法,情景,Situation,行动,Action,目标,结果,Target,Result,如何判断候选人在撒谎？,很难一针见血 明显在举止上或言语上迟疑 倾向于夸大自我（我是最好的之一） 语言流畅，但象背书,有效的,可疑的,眼神,身体姿势,手势,面部表情
8、,非言语行为表现,考试啦！,哪些是行为表现的例子？,PART TWO,面试的目标和维度,职位：销售代表,目标：*部门经理确认主要技能*设立工作标准*所有同职位的候选人使用同样的标准 维度：*自我指导及自我激励*与别人和谐相处*交流技术信息*专业的行为举止*坚持及有说服力,职位：您的职位？,维度*1*2*3*4*5,PART THREE,准备面试的步骤 （结构化面试计划）,结构化面试,准备性面试 *只集中间和工作最有关的教育和经验 *“指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况 *谈到以往工作，多问当时的意愿，而非只问技能,行为表现面试 *问“引导性”问题 *适当“探寻” *总是“跟踪”获得关于行为
9、表现的信息,结束面试,允许候选人有足够的时间问问题 提供给候选人关于职业的基本描述 说明下一步的程序和大概时间 感谢候选人 完成笔记,不要轻易许诺你不确认的事！,PART FOUR,有效的面试技巧,专业的面试技巧,问能获得行为表现的问题 做完整的关于行为表现的记录 倾听时全神贯注 掌握面试速度 维护候选人的自尊 意识到你的非语言性暗示,问能获得行为表现的问题,引导 探寻 总结 直截了当 理论性的行为表现问题的种类,如何使面试有效,理论性问题、引导性问题和行为性问题,做完整的关于行为表现的记录,在面试计划上直接做记录 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记
10、完 不要犹豫不定，左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论,倾听时全神贯注,倾听是进行有效面试的根基！,倾听陷井,打断谈话 显得太忙 只挑想听的听 忽略非语言性信号 只看细节、事实，忽略整个全景 “处理”信息不当,掌握面试速度,当候选人： *谈得太多？ *过于犹豫不决？ *不专注与行为表现的事例？ *想不出关于过去的例子？,维护候选人的自尊,好处？*？*？*？,若做不好潜在的威胁？*？*？*？,太棒了！,哼！,称赞,事先建立的 良好关系,事后建立的 良好关系,同理心,重新导入正轨,EMPATHY,面试中常见的问题解决,应聘者姗姗来迟,一位负责的应聘者至少会做
11、下列三件事情. (1)如果正在路上,可能会迟到一会儿,提前打个电话; (2)如果他们拥有足够的时间,可以处理完突发事情后,准时到场. (3)如果无法赴约应提前电话通知并解释.你的处理:考虑给他们一个记号,特别是他们没足够的理由解释原因时.,应聘者满口概括性词语怎么办?,如果应聘者不断重复一些词语,如”工作勤奋”、“负责”、“忠诚”、“富有创造力”等等,你的办法？,应聘者满口概括性词语怎么办?,探索性问题。如举例、详细工作内容；如果他实在提不上具体的内容，证明其没什么经历或经历的事情很少，或者他在说谎。,如果发现应聘者完全在撒谎怎么办？,委婉地告诉他，你发现他在说假话？ 如果他仍不承认。结束面试
12、,应聘者沉默怎么办？,注意：沉思或不耐烦为加剧这种状况。,应聘者沉默怎么办？,鼓励他们做两下深呼吸。 微笑。 放松。 重新约定一个时间,如果应聘者谈得过少怎么办？,探索性问题。,如果应聘者谈得过少怎么办？,如果他对探索性问题回答同样简单？说明：,（1）他根本应没和你玩这个游戏。 （2）小心谨慎的下去，他可能隐藏某些东西。 （3）他的沟通能力过低。,应聘者关不住话闸？,使你的问题重点集中。 抓住机会插入新问题,如果你的所有努力都无效？这种健谈会不会影响周围工作环境，如果有，放弃。,应聘者明显不符合资格,果断结束面试。节约时间和精力； 拒绝要有礼貌，言语温和。,应聘者资格超出太高？,有没有适合的其它岗位？ 推荐给公司。 人才库。 ？ ？ ？,PART FIVE,怎样做可靠的总结评估,面试中的观察项目,自信程度（目光、语气、姿体语言） 反应速度（回答问题的快慢） 成熟度（姿体语言、答问） 行为专业化程度（姿体语言） 精力与热情（答问及姿体语言）,评估程序,组织整理你的笔记 确定你将衡量哪能些维度 总结候选人在每个维度的长短处 打分,评估中的十大误区,相比错误,像我,从众心理,使用不相关的信息,盲 点,近因效应,
