项目群管理和项目评价

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1、第三章 项目群管理和项目评价,项目群及项目项目群管理 可行性分析 风险评价,3.2 项目群,D.C.Ferns:为了获得利益,用协同方式管理的一组项目,而这些项目不能进行独立的管理 单个项目只有与其他项目结合后才能进行准确的评价,项目群分类,战略项目群:几个项目共同实现某个战略,如组织合并 商业周期项目群:在固定的资金总量的情况下,同一个策划周期内的项目的集合,必须划分优先程度和紧急程度 基础设施项目群:将相关部门的共通的需要统一而实施的项目群 研究和开发项目群:多个研究性的项目,同时兼顾长期和近期的效益,定期评审 创新伙伴关系:技术产品只有和其他产品协调才能得以应用,3.3项目群内的资源分配

2、(1),项目群经理与项目经理,项目群内的资源分配(2),项目共享资源,3.4-3.6 项目群管理,项目群命令:创建项目群,制定目标,任命项目群主任 项目群摘要:初步的构想陈述,收益,风险和问题,成本,时间表,工作量 构想陈述:任命项目群经理,对摘要进行细化和扩充 蓝图:业务模型,组织架构,资源,数据和信息需求,成本,性能和服务等级,辅助项目群管理:依赖关系,组织合并例,B公司形象设计,A系统研究设计,C建立公共系统,D机构重组,E培训,F数据迁移,G实现公司接口,辅助项目群管理:交付计划,项目A,项目C,项目D,项目E,项目B,项目F,项目G,分支1,分支2,分支3,3.7 收益管理,定义收益

3、 平衡成本与收益 度量收益 为实现收益而分配职责 监督收益的实现,收益类型,强制性服从 服务质量 生产率 更有动力的劳动力 内部管理收益 风险缓解 经济,成本的降低 收入提高 战略准备,量化收益,收益类型 量化和估价 量化但不能估价 标识但不能量化 收益是否真实 收益是为什么由某项业务变更而产生 有什么可以说明收益的重要性 如果收益真的产生了,是否有其他的因素 有没有办法来度量收益,3.8 单个项目评估,技术可行性 成本和收益平衡(经济可行性) 项目相关风险 其他方面的可行性,3.9 技术评估,技术评估由评价可获得的硬件和软件要求的功能组成。,3.10 成本效益分析,3.10.1 货币的增值过

4、程(货币时间价值),3.10.2 成本效益分析的步骤标识和估计所有执行该项目和运行该系统的成本和效益 按公共的单位表示这些成本和效益 系统运行费用取决于系统的操作费用和维护费用，系统的经济效益等于因使用新系统而增加的收入加上新系统可节省的运行费用。总的效益与生存周期的长度有关，一般假设为5年。,成本的分类,一、按在生命周期出现阶段分：开发成本(development cost) 安装成本(setup cost) 运行成本(operational cost),成本的分类,二、按存在形态分：直接效益（direct benefit） 可估计的间接效益(assessable indirect bene

5、fit) 无形效益(intangible benefit),成本效益分析结论,任何效益超过成本的项目都值得考虑，但不是项目被采纳并开始实施的充分理由。 成本不足 有更好的项目 项目的风险太大,3.11 现金流预测,典型的项目生命周期现金流,现金流示例,现金流预测,3.12 成本效益评价技术,只有在效益超过成本的情况下，我们才考虑让项目继续进行。 为了在多个项目间做出选择，需要考虑成本和效益的时机，同时要考虑效益与投资多少的关系。,评价指标,净利润 回收期 投资回报率 净现值 内部回报率,3.12.1 净利润(net profit),净利润是指在利润总额中按规定交纳了所得税后公司的利润留成，一般

6、也称为税后利润或净收入。 净利润的计算公式为： 净利润利润总额（1所得税率） 净利润是一个企业经营的最终成果，净利润多，企业的经营效益就好；净利润少，企业的经营效益就差，它是衡量一个企业经营效益的主要指标。,注意：净利润不考虑现金流的时限。参考项目1与项目3，虽然净利润相同，但其优先权不同，为什么？,3.12.2 回收期(payback period),回收期是达到收支平衡或偿还初始投入所花的时间。 优点：计算简单； 缺点：忽略了项目的总的可能的收益。,3.12.3 投资回报率(ROI),投资回报率(return on investment, ROI)：也称为会计回报率(accounting

7、rate of return, ARR)，提供了一种方法来比较净收益与需要的投入。公式如下：ROI = （平均年利润/总投资）100%,ROI的缺点,缺点： 不考虑现金流的时限。 投资者易于用ROI去和银行的利率进行比较，由此产生误导。,3.12.4 净现值(net present value),净现值(NPV)考虑了项目的收益率和要产生的现金流的时限。它是通过从未来的现金流中减去一个百分比后得出的，该百分比称为贴现率(discount rate) 计算公式：现值=在第t年的值/(1+r)t其中：r是贴现率，t是年数,贴现因子,NPV经济学概念,概念：把所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值

8、，以计算一个项目预期的净货币收益与损失。 净现值越大越好，这意味着项目的收益会超过资本成本，即将资本进行其它投资的潜在收益。试比较项目1与项目3的NPV，说明了什么？,应用贴现因子到项目1,用8%，10%，12%就算NPV,8% 2111 2365 2421 10% 1720 1818 1716 12% 1356 1308 1070,3.12.5 内部回报率(IRR),也叫内部收益率（internal rate of return）：也被称为时间调整收益，是指在当前现金流入值与初期投资完全相等时的折扣率。换句话说，内部折扣率就是在当前净值等于零时的折扣率。,NPV和IRR不是项目评价的完整答案

9、,总的评价还应该考虑提供现金流资金的问题 尽管项目的IRR可能指出项目是有利润的，但从项目获得未来收入的可靠性远低于从投资到银行中获得的收益 还应该从整体上考虑任何在组织的财务和经济框架内的项目,3.13 风险评价,风险管理是对项目目标的主动控制。首先对项目的风险进行识别，然后将这些风险定量化，对风险进行控制。 国际上把风险管理看作是项目管理的组成部分。风险管理和目标控制是项目管理的两大基础。,3.13.1 风险标识和排等级,风险分析的常见方法是利用可能风险的检查单来构造项目风险矩阵，并按相关的重要性和可能性划分每个风险的等级。,3.13.2 风险和净现值,在项目相对有风险的情况下，常见的做法

10、是使用更高的贴现率来计算NPV。这种增加费用或风险附加费可能取合理安全项目额外的2%或相当冒险项目的5%。项目可以使用评分方法按高、中、低风险来分类，并为每个风险类指定风险附加费。,3.13.3 成本效益分析,相对来讲，更复杂的评价风险的方法是考虑每种可能出现的结果，并估计该结果出现的概率及该结果相应的值。,3.13.4 风险剖面分析,力图克服成本效益分析均衡法的某些缺陷的一种方法是使用灵敏度分析来构造风险剖面。,3.13.5 使用决策树,决策树分析由评价从决策点开始的每条路径的预计收益组成。每条路径的预计值是每个可能的结果乘以出现概率的值之和。,3.14 其他方面的可行性,法律可行性（侵犯、

11、妨碍、责任等） 社会可行性（社会环境、自然环境、社会效益等）:包括政策可行性等 SWOT分析:(Strengths/Weaknesses/Opportunities/Threats),技术可行性,风险 资源 现有技术 趋势 开发能力,操作可行性,运行环境 操作人员 组织环境,分析过程及实例,分析过程：围绕技术可行性、经济可性性、操作可行性，从过程、方法、工具三方面入手 实例:工资管理系统、图书馆管理系统、网上购物系统,开发计划,甘特图,3.15 可行性分析报告的撰写,目的 资料准备 内容 格式,小结,项目应该从战略、技术和经济的角度去评价 经济评价包括标识系统整个生命周期的所有成本和收益，包括系统的开发和运行，并检查总效益值是否超过总投资 未来的钱的价值不如手头上现在拥有的同样的钱的价值，因为它可以用来投资并获得利息,小结,未来回报近似估计的不确定性降低了现在度量的实际价值 可以使用贴现现金流技术来评价考虑了利率和不确定性后的未来现金流的现值 成本效益分析技术和决策树为评价期望结果和可供选择的决策中作出选择提供了工具,