薪酬管理 课件(1)

《薪酬管理 课件(1)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬管理 课件(1)（38页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第七章 薪酬设计与管理,第一节 薪酬概述 第二节 企业工资制度的合理设置 第三节 员工奖励可变薪酬制度 第四节 员工福利制度 第五节 薪酬制度的新发展,1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略 与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。 2、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与 人力资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导 要素，具有剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价 值创造的贡献大小？ 3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的 内在动力，发掘员工的核心专长与技能，使其

2、具有难以模仿性，从而 成为企业核心竞争力的源泉。,企业薪酬体系面临的挑战,4、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。 5、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目标是什么？ 6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？ 7、如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？ 8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。,企业薪酬体系面临的挑战,第一节 薪酬概述 一、报酬与薪酬 二、对健全合理的薪酬制度的要

3、求 三、影响薪酬制度制定的主要因素 四、薪酬设计的策略性决定,第一节 薪酬概述,一、报酬与薪酬 （一）报酬的含义与内容 报酬是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。报酬分为内在报酬和外在报酬两大部分。 内在报酬是针对员工由工作本身所获得的满足感而言的。 外在报酬是组织或由他人所给予的各种类型的报酬。,报酬,直接报酬,非财务性报酬,间接报酬,内在报酬,外在报酬,多样化的活动,挑 战 性 的 任 务,参 与 决 策,基本薪酬,工作自主权,员工服务,经济性福利,可变薪酬,雇佣保障,个人成长机会,地位与身份,其 他,有趣的工作,带薪休假,员工保险,赞扬与认可,整体报酬的结构,第一节 薪酬概述,一、

4、报酬与薪酬 （二）薪酬的含义与内容 1.薪酬的概念： 是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。包括直接以货币形式支付给员工的劳动报酬，可以转化为货币形式的劳动报酬，工作本身带给员工个人的机会和满足感，工作环境带给员工的满意、方便、舒适和愉悦。 2.薪酬的构成： （1）基本薪酬 （2）可变薪酬 （3）福利和服务 3.薪酬的特点 （1）基本薪酬：常规性、稳定性、基准性、综合性 （2）可变薪酬：辅助性、灵活性 （3）福利和服务：集体激励、避税、选择性、准固定成本性质,薪酬的构成,企业的薪酬主要由三部分构成：工资、奖励、福利 1.工资。我国现在较普

5、及的是结构工资制，它由基本工资、岗位技能工资、工龄工资及若干种国家政策性津贴构成。其中基本工资是较低而平均的，以保障任何员工能维持最低生活水准，是取平均形式的最低需要律；岗位技能工资是基于贡献律，这是对员工履行了其职务说明中规定的基本职责而做出的贡献的酬金，一般较稳定少变；工龄工资属贡献律，工龄长意味着积累了较多的经验，根据员工做出贡献的潜力而给予的酬报。 2.奖励。我国常采用的奖励形式有奖金、佣金、计件等形式。它们可以与员工的个人绩效挂钩，也可与群体(班组、科室等)乃至整个企业效益结合。奖励的依据是贡献率，具有明确的针对性和短期刺激性，是对员工近期绩效的回报，故浮动多变。,薪酬的构成,3.福

6、利。从本质上讲，福利是一种补充性报酬，但往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付，如带薪休假、子女教育津贴、廉价住房、优惠价购买本企业股票、保险等。从支付对象上看，福利可分为全员性福利和只供某一特殊群体享受的特种福利和特困补助。全员福利分配的基础是平均律，特种福利是针对企业中的特殊人才设计的，如高层经营管理人员，或具有专门技能的高级专业人员等，其依据是贡献律，是对这类人员的特殊贡献的回报。常见的特种福利有：高档轿车服务、出差时高级宾馆饭店住宿、股票优惠购买权、高级住宅津贴等。特困补助是为有特殊困难的员工提供的，如公伤残疾、重病等，其基础是需要律。,二、对健全合理的薪酬制度的要求,（

7、一）公平性 1.薪酬的公平性的层次 （1）外部公平性 （2）内部公平性 （3）个人公平性 2.为保证薪酬的公平性应注意的原则 （二）竞争性 （三）激励性 （四）经济性 （五）合法性,第 一 节 薪 酬 概 述,三、影响薪酬制度制定的主要因素,1.外在因素 （1）劳动力市场的供需关系与竞争状况 （2）地区及待业的特点与惯例 （3）当地生活水平 （4）国家的有关法令和法规 2.内在因素 （1）本单位的业务性质与内容 （2）企业的经营状况与财务实力 （3）企业的管理哲学和企业文化 四、薪酬设计的策略性决定,第 一 节 薪 酬 概 述,第二节 企业工资制度的合理设置 一、工资制度合理设置的基本过程 二

8、、职务评价方法 三、工资结构线的定位及运用 四、工资分级方法 五、工资的调整,第二节 企业工资制度的合理设置,一、工资制度合理设置的基本过程 （一）企业付酬原则与策略的拟定 （二）岗位设计与职务分析 （三）职务评价 （四）工资结构设计 （五）外界工资调查及数据分析 （六）工资分级和定薪 （七）工资制定的执行、控制与调整,第二节 企业工资制度的合理设置,二、职务评价方法 (一)等级评定法（定级法） 1.简单定级法：是以职务描述和任职要求作基础，把全企业的所有职务按其重要性顺序直线排列，编排一个薪金结构。 2.配对比较定级法：把每项职务跟其他职务逐一比较，按各职务对企业相对价值或重要性，排出顺序以

9、确定职务的高低。 (二)套级法：预先制定一套标尺，将各待定级的职务与之比照，从而确定该职务的相应级别。 (三)因素比较法：将待定工作与标准工作相比较，确定其相对价值和工作薪酬的定量方法。是较完善的一种方法，但操作难度大，主观影响大。 (四)点数法(评分法)：运用最普遍的一种方法，适合于各种规模的组织。主要付酬因素有学历、职务、年资、承担的责任及劳动条件等。,第二节 企业工资制度的合理设置,三、工资结构线的定位及运用 工资结构线是一个企业的工资结构的直观表现形式，它清晰显示企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。理论上工资结构线可呈任何一种曲线形式，但实际上它们多呈直线或由若干直线

10、段构成的一种折线的形式。,点数,点数,工资,工资,1.单线,2.折线,第二节 企业工资制度的合理设置,四、工资分级方法 现实中不可能使每一种职务都各有一种独特的工资，必须把多种类型的工资归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列。经职务评价而获利相对价值相近的一组职务，便被编入同一等级。,职务评价分,工资等级,实付工资,150,200,250,1600,2000,2400,2800,300,1,2,3,5,4,6,7,8,企业工资结构特征线,企业工资等级系列的设置,最高工资,工资线,最低工资,职务评价分,实付工资,150,350,300,250,200,1600,3200,2800,2400,2

11、000,工资等级,1,6,5,4,3,2,工资等级划分及其范围,第二节 企业工资制度的合理设置,五、工资的调整 （一）奖励性调整 （二）生活指数调整 （三）效益调整 （四）工龄调整,附：基本工资的支付基础 目前薪酬的支付基础主要有职位（position）、能力(power)和绩效(performance)三个，职位、能力用于确定员工的基本工资，而绩效则多用于决定奖金。 1.基于职位的薪酬设计 这种设计的关键在于对职位进行合理的评价， 通常通过工作评价来实现，主要步骤包括： 确定工作评价目的 选定评价委员会 确定评价方案 确定评价方法 开展评价活动,2.基于能力的薪酬设计 这种设计产生于市场竞争

12、方式的变化、组织结构的变化及管理理念的变化。 （1）薪酬与能力挂钩 a.直接挂钩：根据员工能力决定基本工资水平 b.间接挂钩：员工的基本工资由员工职位的相对职位价值和 员工的能力共同决定。 （2）对基于能力的薪酬体系的评价 a.不同的组织需要不同的薪酬基础与之相适应 b.不同的组织发展阶段也需要有不同的薪酬支 付形式 c.基于能力的薪酬需要开放的、参与式的组织 文化 d.不同的我作类别需要不同的薪酬基础,基于能力的人力资源管理模式的框架与基础,任职资格系统,关键业绩指标(KPI),战略性人力资源规划,以市场、业绩和能力为导向 的薪酬管理战略,培训开发和职业生涯规划,基于能力的评估和发展,基于任

13、职能力的新酬结构设计,企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的,新员工培训,一级资格评价,一级行为评价,二级资格评价,改进与培训,一级职员,上岗,工资定级,留岗,工资下调,待岗中心,二级职员,调岗 留岗,工资上调,二级行为评价,改进与培训,留岗,工资下调,三级资格评价,三级职员,调岗 留岗,工资上调,任职能力管理系统,支付水平的影响因素,1.劳动力市场的供求凉粉地区待业特点 2.国家的法律和政策 3.当地的生活水平 （二）内在因素 1.组织的薪酬策略 2.员工的劳动量以及工作本身的差别 3.工作性质 4.年龄和工龄 5.组织的支付能力 6.管理哲学与企业,（一）外在因素,第三节 员工奖励可变薪

14、酬制度,奖励性可变薪酬可分为三种基本类型： 1.现金利润分享 2.收益分享 3.目标分享 一、个人层面的奖励制度 （一）计件制（简单计件制、梅里克多级计件制、泰勒的差别计件制） （二）计效制（标准工时制、哈尔西5050奖金制、罗恩制） （三）佣金制（单纯佣金制、混合佣金制、超额佣金制） 二、团队层面的奖励制度 （一）斯坎伦计划 （二）拉克计划 （三）现金现付制 （四）递延式滚存制 （五）现付与递延结合制,第三节 员工奖励可变薪酬制度,三、企业层面的奖励制度利润分享与股权激励 （一）限制性股票 （二）股票期权 （三）虚拟股票或股票增值权 （四）延期支付计划 （五）业绩股票 （六）员工持股计划 四

15、、奖励性可变薪酬制度的设计与实施 （一）体系设计的准备过程 （二）选择基本计算公式 （三）奖励性可变薪酬在实施中常见的问题,第五节 绩效过程管理 （管理者的责任承担与经营检讨）,知识要点：如何进行绩效过程管理， 经营检讨与绩效监控的关系 关键概念：经营战略薪酬管理 检讨，绩效监控,第四节 员工福利制度,一、福利制度的建立 二、福利制度的设计 三、福利制度的实施,第四节 员工福利制度,一、建立福利的策略性考虑 1.福利计划费用的分摊比例 2.福利计划的适用范围 3.福利计划的灵活性 二、福利制度设计应考虑的因素 1.外部因素：劳动力市场的标准、政府法规、工会咨询 2.内部因素：企业竞争策略、企业

16、文化、员工需要 三、福利制度的实施 1.竞争能力 2.范围 3.沟通 4.选择 5.成本控制 6.遵守法规,第四节 员工福利制度,四、福利的形式 1.法定福利：法定养老保险、医疗保险、失业保险、 工伤保险、生育保险 2.补充福利：企业年金、补充医疗保险、带薪休假 3.员工服务：顾问服务、教育培训计划、其他服务 4.自助式福利：,第五节 薪酬制度的新发展 一、宽带薪酬 二、薪点工资制 三、能力薪酬体系 四、谈判工资制 五、自助式整体薪酬体系,第五节 薪酬制度的新发展,一、宽带薪酬 （一）宽带薪酬的含义 指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。 （二）宽带薪酬的特征 优点： 1.支持扁平型组织结构 2.引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 3.有利于职位轮换和培育组织的跨职能成长与开发 4.支持团队文化 5.有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效,