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1、管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-2,決策是一種程序是從多項不同的替代方案中選擇某一方案的程序,四步驟 1認明基本問題 2研議替代方案 3分析替代方案 4選定最後決策,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-3,決策時首先必須審慎認定基本問題何在 先將表面的徵象一層層剝去讓真正的基本問題呈現,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-4,有效的決策有賴於先行研議若干替代方案俾使從中選擇 研議替代方案 第一須激發組織的創造力 第二可運用群體或委員會但運用時須注意發揮群體的資產或優點 避免負債或缺點,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-5,決
2、策情境的類型,確定性:管理者可以作出準確決定的情境，因為所有可能方案都是已知。 不確定性:決策者不確知或沒有可靠的機率，預估結果的決策情境。例如:一位前往紐約的旅客，對紐約的天候狀況一無所知。 風險性:就是決策者必須評估一些方案或結果。例如:飛機乘客對於平均失事率的興趣不一定重視，她們重視乘坐的得該次班機的安全。,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-6,按複雜性與發生頻率區分,程式化決策:例如生產線要生產多少產品又稱方案決策，有足夠的前例和資料的經常性決策。 非程式化決策:決策中涉及許多不同的考慮層面，很難具體明確的予以簡化。,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5
3、-7,按決策人數區分,個人決策:管理者一個人的徑行決定，例如:經理決定辭職。 群體決策:由若干人共同決定。,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-8,群體決策的優缺點,優點: 1.可融會較多的經驗、知識、資訊。 2.可產生較多的替代方案。 3.可產生較佳的決策。 4.可提高對決策的接受度。 5.可同時達到溝通的功能。,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-9,群體決策的優缺點,缺點: 1.比較耗時、成本高、效率差 2.比較無法釐清決策成敗責任 3.可能因折衷妥協而減損決策品質 4.可能受少數人操控而成為橡皮圖章 5.可能因為群體思考而淪為一言堂,管理學概論 Chap
4、ter 5 決策與問題解決,5-10,群體決策可能的形式,群體決策包括語言溝通 、文字溝通 語言溝通:傳統會議 視訊會議 名目群體 文字溝通:會簽制度 電子會議 德菲群體,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-11,名目群體作業流程,1.與會者先行寫下對特定議題的主張或構想，並逐一公開說明。 2.全體與會者都說明完畢後，開始討論評估。 3.每位與會者對各項主張或構想分別予以評分，得分最高者即為最後決定。,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-12,德菲法(專家意見法),為常用的預測法，是以列表問卷方式， 探詢許多熟悉有關問題的專家意見，將這些專家意見加以分析和彙總，
5、再提供給專家徵詢第二回合意見， 每位專家知道了其他專家的看法， 便修正自己原先的預測， 如此反覆進行五、六次的回合， 便得一分專家們共同預測結果。,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-13,決策與問題解決,章首案例：結束品牌，保住客戶 5.1 決策與決策做成程序 5.2 問題與決策的形式 5.3 決策情境 5.4 決策者的行為模式 5.5 決策風格 5.6 管理決策程序 章末個案：趨勢科技公司之未來,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-14,章首案例：結束品牌，保住客戶,聯合利華所面臨的問題 聯合利華的品牌合理化計畫 聯合利華如何選擇加入或刪除某些品牌？ 聯合利
6、華為何援用某些條件來進行品牌合理化？ 針對這些條件，聯合利華如何實際進行品牌評估？,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-15,5.1 決策與決策做成程序,決策指的是在兩個或兩個以上的替代方案中作 抉擇。 經理人常見的決策問題有哪些？,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-16,表 5-1 經理人常見的決策問題,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-17,表 5-2 決策做成程序的理性模式與案例,決策與決策做成程序 1/3,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-18,表 5-2 決策做成程序的理性模式與案例 (續),決策與決策做成程序 2
7、/3,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-19,決策與決策做成程序 3/3,5.1.1 確認問題 5.1.2 確認決策準則 5.1.3 分配各決策準則之權重 5.1.4 發展替代方案 5.1.5 評估替代方案 5.1.6 選擇一個替代方案 5.1.7 執行所選擇的替代方案 5.1.8 評估決策成效,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-20,5.1.3 決策準則與權重,表 5-3 購買高級主管座車案例下的決策準則與權重,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-21,5.1.4 發展替代方案,發展替代方案有其成本 管理者必須考量決策問題的重要性與發展替代
8、方案的成本 發展替代方案的技術有 德菲法 腦力激盪術 小組討論,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-22,5.1.5 評估替代方案 1/2,表 5-4 購置高級主管座車案例下的各個替代方案的表現,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-23,評估替代方案 2/2,表 5-5 購置高級主管座車案例下各個替代方案的加權表現,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-24,5.2 問題與決策的形式,5.2.1 高度結構化問題與程式化決策 高度結構化問題：指決策者對問題相當熟悉，可輕易地蒐集資訊與達成目標。 5.2.2 低度結構化問題與非程式化決策 低度結構化問題
9、：指很少出現之新問題，既有的資訊不僅很少，甚至是模稜兩可難以判定，所以無法以程式化進行決策。 5.2.3 組織中的決策形式,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-25,說明何謂高度結構化問題與低度結構化問題,(1)高度結構化問題(well-structured problem)是指決策者對問題相當熟悉，可輕易地蒐集資訊與達成目標。 例如顧客抱怨問題、生產線缺料問題、貨物運送路線問題等等，都可以被歸類為高度結構化問題。(2)低度結構化問題(ill-structured problem)是指很少出現之新問題。 例如是否應發展新產品、是否應發展多角化事業、是否應進行企業合併等等問題，都
10、是屬於低度結構化問題。,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-26,賽蒙的決策三部曲,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-27,決策應有的程序,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-28,決策情況的分類,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-29,決策的情況,確定情況(Certain Situation) 風險情況(Risky Situation) 不確定情況(Uncertain Situation) 為了能應付與解決此種不確定情況下所面臨的問題，決策人員常會依照個人的特質與習慣，採用下列不同的準則決定，如下所述： 樂觀準則所進行的決策
11、 悲觀準則所進行的決策 遺憾準則所進行的決策 拉普勒斯準則所進行的決策,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-30,最大之最大報償準則,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-31,最大之最小報償準則,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-32,最小之最大遺憾準則,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-33,同等可能準則,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-34,依時間長短的計劃分類表,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-35,整體規劃模式史坦納模式,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-36,
12、史坦納模式內容摘要表,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-37,策略性規劃,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-38,組織中不同層級所需面對的 不同問題與決策模式,圖 5-1 組織中不同層級所需面對的不同問題與決策模式,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-39,5.3 決策情境,5.3.1 確定性決策者可以擁有一切他所需要的資訊。 5.3.2 風險性決策者雖有明確的目標與良好資訊，但各項替代方案的未來結果卻是變動與不可掌握的。 5.3.3 不確定性決策者雖有明確的目標，但是缺乏替代方案與未來可能發生事件的相關訊息。,管理學概論 Chapter 5
13、 決策與問題解決,5-40,1,3,2,4,5,6,7,8,6,000 800 = 5,200,2,200 800 = 3,000,6,000 800 = 5,200,2,200 800 = 3,000,5.3.2 風險性,圖 5-2 市場測試之決策樹,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-41,5.3.3 不確定性,投資案例的收益預估表 極大極大準則 極大極小準則 極小極大遺憾準則 賽局理論,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-42,表 5-6 投資案例 的收益預估表,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-43,表 5-7 投資收益之遺憾矩陣,管理
14、學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-44,表 5-8 賽局案例的報酬表,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-45,5.4 決策者的行為模式,5.4.1 理性 5.4.2 受限理性 5.4.3 直覺,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-46,5.4.1 理性,理性決策的必要條件 待解決的問題必須可以被清楚地界定 未來目標必須單純且易於達成 可預知所有替代方案與其結果 組織偏好必須是清楚與穩定 決策執行過程無時間或成本之壓力 決策結果可達最大經濟效益,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-47,5.4.2 受限理性,受限理性與理性的差異 贏
15、家的詛咒 擴大承諾,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-48,受限理性,受限理性是指決策者受限於個人處理資訊的能力，他的決策行為只在某些簡化的決策做成程序裡是理性，也就是說經理人在其能力所及範圍內設法簡化決策過程，而達成其所認知之最佳決策。,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-49,競爭上的盲點,贏家的詛咒：因為決策者未充分考量其他競爭者的行為，而導致對採購或競標標的物付出過高的價格，而蒙受巨額損失。 擴大承諾：在已有證據顯示先前的決策者意識地使用經驗與累積判斷進行決策的過程。 過分自信的判斷 看待問題時採取有限的觀點或框架,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-50,直 覺,以文化或倫理價值為基礎之決策,以技能與知識等認知為基礎之決策,以潛意識中之資料協助決策,以過去經驗為基礎之決策,以感情或感覺為基礎之決策,5.4.3 直覺,圖 5-3 直覺之來源,管理學概論 Chapter 5 決策與問題解決,5-51,決策風格可被歸類為四大類型,(1)指引型的決策者對模糊的忍受力低，同時在決策時也較注重任務與技術層面。例如：郭台銘(答案僅供參考)傾向獨裁、展現權力與控制(2)分析型的決策者對模糊有較高的忍受能力，同時也以理性思考為主，有時甚至會有過度分析的現象。例如：徐重仁(答案僅供參)會盡力搜集資訊，對新情境與不確定性仍有很好的反應,
