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1、新“薪”之火 现代企业薪酬激励体系设计,目 录,薪酬概念与薪酬策略 激励机制设计的技巧 薪酬设计流程与方法 薪酬类别与薪酬结构 岗位工资标准及发放 绩效工资计算与发放 福利项目的设计要点 工资总额的预算控制 激励员工的综合技巧,一、薪酬概念与薪酬策略,确定薪酬的组成部分与比例，以及公司整体薪酬水平在市场上的定位及每薪等员工的薪酬范围和所在位置和薪酬晋升调整等管理事务,理解什么是薪酬,每一个报酬成分都有其潜在的战略影响,总体回报,企业不同发展阶段的薪酬策略,经济危机下的人工成本控制（一）,分析影响人工成本的主要因素 控制人工成本的基本策略：,控制员工数量 控制加班工资 控制浮动工资 控制单位工价
2、,控制付薪时间 控制工资结构 控制工作效率 控制管理成本 控制试用工资,经济危机下的人工成本控制（二）,二、激励机制的设计技巧,结构化的优远胜于个体的优 机制的平台作用与基础地位 构成机制的基本要素：,资源：钱、权力、安全、实物 变量：包括个体与群体 变量之间的关系：并列、竞争、合作 变量获取资源的方式: 自取、竞争、合取 资源分配的差异度: 大、小、层级区分多少,促动型机制与约束型机制,从是否需要激发变量更大的活力去获取资源，可以把机制分为促动型机制与约束型机制。企业的激励机制，属于促动型机制；而企业的监督机制基本上都是属于约束型机制。 促动型机制需要变量的活力越大越好（包括自驱型与竞争型机
3、制），而约束型机制则需要变量的活力越小越好（比如高薪养廉）。 即便对于促动型机制，为了防止变量为获取资源而采取负面或者破坏性的行为，也要规定制约条件，比如计件工资制，若以产量作为计薪依据，就必须保证质量达标；又比如联想早期对销售人员的激励案例。,自驱型机制与竞争型机制,根据变量获取资源的方式不同，可以把机制分为自驱型机制和竞争型机制。前者变量主要依靠内在动力获取资源，后者变量主要通过竞争促动来获取资源。所谓期望企业员工“自动自发”，就是希望每个员工都能持续地自我驱动，不断进取。 自驱型机制的变量之间是并列的关系或者合作关系，而竞争型机制的变量之间是竞争关系。从保持一个组织长期的活力与成员之间的
4、和谐来讲，应该以并列或合作关系为主导，而以竞争关系为辅助。,影响机制激活效应的因素分析,资源总量的大小： 变量获取资源的意愿强弱（期望理论）： 变量获得资源的难易程度（自我效能）： 资源分配结果的差异度大小：,资源分配差异度对机制激活度至关重要,CASE:猎狗与兔子的速度逻辑、李广射虎的困扰 资源分配的差异度越大，越能激发变量的活力。为了最大程度地激活变量，不妨设定二元资源分配结果（生/死、去/留），比如鲶鱼效应、破釜沉舟、麦肯锡公司的UP or OUT。 在设定二元资源分配结果时，必须要看变量是否别无选择，否则，机制便失去效力，比如：NBA对罗德曼的管理。,自驱型机制与竞争型机制的选择,当可
5、分配的资源相对无限量时，自驱型机制更为有效，而当可分配的资源有限时，竞争型机制则更加有效（所谓更有效是指更能激发出变量的活力）。自驱型机制所激活的变量潜力更为持久，而竞争型机制所激活的变量潜力更为脆弱。如教练的模式主要利用的是自驱型机制。 自驱型机制与竞争型机制可以结合使用，当两者结合时，能最大限度地激发出变量的内在潜能。其结果可能取得最佳的积极成效，也可能走向偏激（如传销或某些自杀式行为）。,如果支持员工完成挑战性目标,案例分享,自驱型机制与竞争型机制的转化,自驱型机制与竞争型机制转化，意味着变量之间的关系发生变化，这种变化可能是良性的，也可能是负面的： CASE 1: 临虎逃命 CASE
6、2： 绩效主义害了SONY? CASE 3: AT&T副总裁的任命 CASE 4: 龟兔的三次赛跑 CASE 5: 发全勤奖还是考勤评优？,激励过度与约束机制的不确定性,激励过度，也就是资源分配的差异度过大，可能会走向反面：要么导致变量为获取资源不惜一切代价，要么导致变量离开这个机制（北京现代城）。 约束型机制要更加有效，需要增加不确定性，比如沃尔玛的隐性客户、上海的士的监督管理。击鼓传花游戏的不确定性会激发参与者的兴奋度。,值得深思的几个问题,绩效等级强制分布、末位淘汰利大还是弊大？绩效工资或者绩效奖金的加权分配模式：员工绩效工资=（员工基准绩效工资员工绩效系数）/（员工基准绩效工资员工绩效
7、系数） 部门绩效工资总额 在激励机制设计中，自驱机制与竞争机制如何取舍？,案例分析：和尚分粥的机制创新,三、薪酬设计的主要步骤,薪酬体系设计的基本原则,确保对外竞争性 确保对内公平性 易于管理者操作 符合现行法规 便于员工理解 注重激励性与约束性并存 确保在企业支付能力范围内,把握激励的导向性：三个母亲分苹果,薪酬原则的确定要体现管理导向性,CASE：某企业分配原则与薪酬定位,充分体现 “三公平”原则，即：外部公平性（竞争性）、内部公平性与个体公平性 按照价值分配原则 :职位评价 绩效工资遵循有利于调动员工积极性，有利于提高管理水平和经济效益的原则 :KPI考核 公司的薪酬定位：薪酬水平处于行
8、业中等偏上水平（高于市场中等水平5%）,有关薪酬的外部公平性,外部公平性的重要意义 薪酬半径 招聘半径 外部公平性的动态变化,职位评价分值,企业在薪酬市场的位置,P90,P75,P50,P25,P10,年度薪酬水平,公司薪酬线,现有薪酬水平与市场差距 与市场水平差异较大的工厂岗位包括操作工、班组长，而工段长/科长、工程师和车间主任级等岗位略高于市场水平。总体上公司与市场值相差13.02%. 基于比较分析，工段长级别相对接近市场，可以作为薪酬体系设计的标准区间。,各薪级与市场水平差距：操作层员工（低薪级）的差距较大，与前两年调薪重点在管理技术骨干的情况相符。,对现行方案的分析,根据对职位评价、现
9、行工资的回归拟合主仅为 0.7496，表明现行工资的内部公平性合理性欠佳，而采取新的薪酬方案其拟合度可达到0.9033 原有薪级的总体水平设计偏高，实际分配值不高，使得各薪级员工收入均分布在低端 原有薪级结构设计不合理，主要体现在级差的锯齿状无序分布，同时薪级的重叠度设计不合理，多数超过50%,现场示范：,企业薪酬数据回归拟合分析方法,如何拉近与市场薪酬的差距：分步调整，逐步到位 根据行业薪酬调查计算出被调查岗位的市场平均值 选定基准区间，并按高于市场平均值5%设计各职级中位值 按照一定的调薪原则进行薪酬调整（后述） 计划用2-3年的时间逐步调整到位 企业调薪还必须注意到政府的指导政策：,四、
10、薪酬类别与薪酬结构设计,薪酬类别分为多种,对现行工资结构要进行调整,五、职位评估与岗位工资标准设计,职位评价,采用要素计分与替代性比较评价相结合的方法 设立评价小组：工厂评价组与支持部门评价组，互有交叉 采用全面覆盖评价法而不是抽样评价法 提供各岗位主要工作重点供评价人员参考 对于今后发生职责或岗位变化者，作微调即可 通过回归拟合来判定职位评价的合理性,岗位评估方法排序法,岗位评估方法点素计分法,点数计分法操作程序,点数计分法（1）,要素等级定义,配比法,列维特的工资确定论 报酬问题：“饼子”问题 激励差别：人格平等，价值有异,将全集团薪酬等级划分为13级 根据岗位评价得分及调整排序，运用一定
11、的计算公式确定各薪级划分的标准，将各岗位放入各薪级 按照低端较多、高端较少的原则划分薪档 按照一定的专业方法确定级差、级幅,级差的计算公式：（本级中位值下级中位值）/下级中位值 级幅的计算公式： （本级最大值本级最小值）/本级最小值 重叠度的计算公式: （下级最大值本级最小值）/ （本级最大值本级最小值） 选取基准级及级差的办法：LogF12=LogF1(1+x)11 试算2-3套方案进行比较。比较时要从市场竞争力、岗位之间的差距与公司支付能力来综合考虑,如何为员工确定岗位工资（套档）,基本原则:以设计出的薪酬等级结构为基础，遵循以下基本原则 以调整至趋于市场化方向的合理水平为核心 充分体现员
12、工的业绩导向 考虑员工的历史贡献（工龄） 也考虑物价調整因素 除个别对象按市场化水平一步到位(见特别调薪），一般最高调薪比例10%，最低为0%,提交增薪 %的依据,从居民消费指数增长来看居民消费成本增加，预计今年货币贬值 %。公司2004年增资 % 建议2005年增资 %,CPI =,业绩增薪 %,物价因素增薪 %,CPI =,业绩增薪 %,物价因素增薪 %,通过四个因素作为小指标计分来确定员工薪档 1、职称与学历两者取一 2、工龄 3、2006年员工的考核结果 4、2007年员工的考核结果在套档的基础上，分析员工现有工资与应套工资之间的差距，确定具体调薪的比例。,CASE：某企业薪酬调整的方
13、法,按照一般企业员工年度调薪控制在10%以内的通行做法，公司确定给员工 调薪的最大幅度为10%（不含物价因素）。此次调薪的主要依据是按市场化水平调薪和根据员工上年度业绩调薪两方面来考虑。 首先按市场化原则对员工进行调薪，以使员工工资具有市场竞争力，员工 个人按市场工资水平调薪的比例为0-6%；然后依据2004/05考核等级进行调薪，以充分体现公司薪酬调整的业绩导向，员工个人业绩调薪的比例为0-4%（两项合计控制在10%以内）。,关于特别调薪(SA)的处理,为了留住管理和技术骨干，充分调动其积极性，此次工资改革，对未达到市场工资水平的相关管理和技术人员，拟一步调整至市场化水平 特别调整的规则：主
14、要考虑综合表现、学历/职称、工龄或本岗工作时间,CASE: 新老员工的平衡难题,宏达电子新技术公司的总经理李志博从去年以来就为公司的管理和发展十分着急。这家由李志博与张宏伟、刘明、岳敏达三位老同学共同创立起来的企业，经过七 年多的快速发展之后，现在面临产品和技术老化、人才匮乏、市场竞争力越来越弱的严峻挑战。几位创业元老衣食无居、有车有房之后工作激情正逐步尚失，技术能力与思维也慢慢赶不上企业的发展要求，企业要有新的发展突破，必须要不断引进新的人才。但是，每当李志博提出要引进优秀人才时，几位元老就明里暗里地对新人的薪酬和职务的安排颇有微辞，但如果不提供有竞争力的待遇，真正的人才又吸引不来，企业的发
15、展存在越来越大的隐忧 讨论：你对解决李志博的困扰有何建议？,与定薪相关的另外三个公平,结果公平程序公平个体公平,回答招聘中薪酬问题的技巧,避实就虚 总体定位 强调结构 业绩导向 动态竞争,薪酬福利惠普相信当员工的业绩得到认可与奖励时，他们将会受到激励从而更有效地工作，这正是惠普员工为何能获得具有竞争力的薪酬福利的原因。薪酬福利是公司根据全球以及中国当地的情况而制定的，它包括： 具有竞争力的基本工资 绩效奖金 公司股票 医疗保险 退休金 员工活动 年度体检等 同时，为了使员工协调好工作与个人生活，公司的福利待遇还包括弹性工作制，带薪年假、全薪病假、和国家规定的公共假期等。,案例讨论：如何应对要价
16、过高的候选人才？,明达公司制造中心张经理上周面试一个应聘者吴某，发现其各方面条件都不错，唯一感到有点为难的是，吴某提出的报酬条件在所有应聘者中是最高的一般应聘者月薪要求税前4500-5000元之间，与公司预设月薪接近，而他希望税后月薪达到5500元。为了能够招到这个优秀人才，又想到公司老总多次说过，“只要是人才高薪也值得”，张经理就当面答应吴某，试用期月薪税前5000元，转正后可以给到税后5500元。试用期一过，公司老总给吴某转正审定的工资却是税前5400元，他认为就目前吴某的水平只能给到这个标准。这让吴某十分失望，他来问张经理缘由，张经理只好支支吾吾说:”老总的决定我也没办法” ! 现在的情况是，吴某既不辞职，也不好好工作，张经理有时想给他多加点担子，吴某总是不冷不热，而张经理现在自己也觉得好像有点对不起吴某 讨论：请问你要是遇到此类情况，会如何处理呢？,
