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1、中高层经理执行力提升训练,厦门希尔企业管理咨询有限公司 主讲：叶小松,EXECUTION,课程总目标,理解企业执行力 逐渐成为具有职业素养的经理； 清晰明白作为经理在企业中的角色； 增强工作中的管理沟通语言； 掌握提升自己执行力的方法； 提升员工执行力的方法与技巧； 提高工作中的执行效率与效能； ,培训完后，学员将能够：,目录,一、关于执行综述 二、建立执行型的企业文化 三、保障制度体系的高效运行 四、选拔执行型人才 五、提升管理者的执行力,缺乏执行力，战略变形 缺乏执行力，制度纸上谈兵 缺乏执行力，计划打折或偏向 缺乏执行力，企业丧失机会 缺乏执行力，组织失去生命力,一、关于执行综述,为什么
2、执行难？,一、关于执行综述,执行：一个被长期忽视的主题,有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。 无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。,一、关于执行综述,执行是什么？为什么一介织席贩履的庶民会成为一代君王？,破落贵族之后刘备，通 过广施仁德，远播贤名， 使得文有卧龙、凤雏辅佐 ，武有关、张、赵云鼎力 相助，逐步实施三分天下 的战略方针，最终以一介 织席贩履的庶民成为开创 蜀国大业的一代君王。,战略： 得人心者得天下 失人心着失天下,执行： 文：三顾茅庐 武：三结义,一、关于执行综述,执行是什么？为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀
3、人才,有人作过统计：在世界五百强里面， 美国西点军校毕业出来的懂事长有一千 多名，副的也有二千多名，总经理然后 董事一级以上的是五千多名。 任何一个商学院都没有培养出来这么 多！,一、关于执行综述,西点军校对学生的要求,准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀员工必备的素质。,一、关于执行综述,执行是什么？为什么张瑞敏能够将海尔从一个集团小厂建成中国家电巨头？,海尔如何从一个集 体小厂成为中国家 电巨头？,战略： 服务支撑品牌,执行： 服务队伍超一流的执 行能力,一、关于执行综述,执行是什么？为什么GE夸口：所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态,在我们从事的每一 个行
4、业都成为第一名 或第二名，我们将通 过革命性的变革，使 之既具有大公司的强 势又具有小公司灵活 精干。,因为GE拥有这样一个制度 化的高效系统，GE可以做 到所有的重大战略举措一 经提出，在一个月内就能 够完全进入操作状态，而 且总是可以在第一个循环 就能在财务上获得很好的 效果。 GE2001年年报,一、关于执行综述,GE管理基本理念：管理简单化（Managing less is managing better）,重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子,一、关于执行综述,中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力? 执行力太差,一、关于执行综述,文化原因：由于文化导致的执行问题 制度原因
5、：由于制度导致的执行问题 人员原因：由于管理水平导致的执行问题,一、关于执行综述,执行力问题是由三大原因造成的,文化原因导致的执行问题：,1、中国是一个人治社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。 2、中国是一种清淡文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术”量化管理。 3、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。,一、关于执行综述,制度原因导致的执行问题：,制度变形，结果是再好的制度也执行不下去；熟人环境里
6、永远实现不了职业化,一、关于执行综述,人的原因导致的执行问题：,1、真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一种对实现原则的不断选择的过程。 2、员工是最大的资产，执行力问题的真相实际上是，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与财务并不完全一致） 3、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。,一、关于执行综述,管理者的基本职业认知,提升执行力需要职业化,管理是什么？,管理就是 运用手中的资源 去达到目
7、标,管理者应努力追求个人成就绩效 管理就是监督和控制业务与管理的轻重 管事与管人注重过程与注重结果 管理者主要是对他们的上级领导负责,中层管理者的角色功能,承上 承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示 启下 做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥 平行间 协调 公关,中层管理者的角色功能,描述你心中所期待的上级 描述你心中所希望的部属 小组汇总,课堂活动,作为下属的角色职务代理人 作为下属的四项职业准则 作为下属职业经理常见的角色错位,中层管理者的角色功能一：下属,服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）,职业 准则,作为下属的四项职业准则,准则三,作为下属职业经理常见的
8、角色错位,错位一：民意代表 错位二：领主（善意的；无意的；有意的） 错位三：向上错位 错位四：自然人（同情；沉默；反对；支持）,我们的使命，主要是为了实现和上级的目标，或者是为了完成组织的目标,中层管理者的角色功能二：同事,职业经理之间是“内部客户关系” 不能把对方看成客户的原因分析 内部客户的原则和理念 内部客户服务的四个特性 实现内部客户服务的保障,职业经理之间是内部客户关系,良好的客户服务的特征是： 充分了解客户的需求 及时、周到 让客户满意,您是我的客户！,职业经理之间是内部客户关系,如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目
9、标所需要的相应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。,不能把对方看成客户的原因分析,外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起。而内部却没有这样的意识； 通常情况下人们比较认同“管”与“被管”的角色； 都认为自己职责的价值最大； 对职责理解的偏差。,内部客户的原则和理念,其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商； 同事是我的衣食父母； 将同事当作是外部客户（虚拟各部门为独立的公司）； 克服“客户陷阱”； 从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变； 让内部客户满意,实现内部客户服务的保障,在内部，以内部客户为中心建立工作流程和工作目
10、标； 建立以内部客户满意为导向的绩效考核体制； 建立相应的奖惩和淘汰机制。 持续的训练，所有经理都能养成一种正确的行为习惯。,中层管理者的角色功能三：上司,经理人角色的七大变化,在工作内容上，从做业务到做管理； 在实现方式上，从野牛型到野雁型； 在工作方式上，从个性化到组织化； 在人际关系上，从感情关系到事业关系； 在 目 标 上，从个人目标到团队目标； 在工作力度上，从守成到变革； 在管理方式上，从指挥到授权,角色认知,管理能力,业务能力,业务员型,精英型,堕落型,官僚型,中层的角色,企业执行力,执行综述,建立执行型的企业文化,保障制度运行,选拔执行型人才,管理者的执行能力,企业执行力的系统
11、模型,目录,一、关于执行综述 二、建立执行型的企业文化 三、保障制度体系的高效运行 四、选拔执行型人才 五、提升管理者的执行力,二、建立执行型的企业文化,一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。 然而经过考证，敖包先于神学的意义却是
12、一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。 聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。,并非虚构的故事,敖包的故事告诉我们： 没有信仰，制度就形同虚设； 没有信仰，
13、就不会产生执行力。,二、建立执行型的企业文化,企业文化企业的核心价值体系，企业的社会运营 机制 企业运行系统分析： 企业运行的基本硬件系统： 战略、组织结构、流程、制度等 企业运行的基本软件系统： 文化，以及由此产生的人的信念、理念与行为习惯,二、建立执行型的企业文化,操作层,制度层,理念层,企业文化建设的关键：由文化理念转化为行为习惯,二、建立执行型的企业文化,责任结果导向 客户第一 务实精神 速度 高标准 团队协作,问题分析：国企、民企、外企执行文化的差异,二、建立执行型的企业文化,二、建立执行型的企业文化,企业文化就是老板文化？,在外企里，员工喜欢把自己的上司称为老板，在民企或 国企里员
14、工通常把企业的创始人或出资人称为老板，而自己的上司称为领导。 “BOSS”的另一释义：“有支配权的人”。 在外企里你的上司绝对是可以决定你是否在这个职位继续工作的人，所以在外企里你的上级既是领导也是老板，而在中国的民企或国企里却未必如此，这就是老板文化的差异,从转变观念开始 领导的行为决定其他人的行为 从细微的变化开始 自上而下的运作模式：高层研讨确定方案（行动 宣言）层层推行各种方式的传播,建立绩效目标导向的价值评价与分配体系 绩效考核标准绩效结果+关键行为要素 绩效与薪酬直接挂钩 绩效与职业发展直接结合,考核制度和激励制度是企业文化最直接的体现,二、建立执行型的企业文化,简明思维：唯有采取
15、行动,才能建立执行型文化。 v首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，反复强调并以身作则。 v其次，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、调派其它岗位等。 v如果能够做到，你就可以创造一种执行的文化。,二、建立执行型的企业文化,经典案例：GE “6西格玛” 文化理念的执行与强化过程 1、领导宣灌 2、试点运行 3、全面贯彻 4、年度考核,经典案例：华为 “团队协作” 文化理念的执行与强化过程 1、公司口号胜则举杯相庆、败则拼死相救 2、组织结构矩阵结构与立体矩阵结构 3、考核制度团队营销考核制度，跨部门团队考核制度 4、运行贯彻从知识共享到知识创造,二
16、、建立执行型的企业文化,“48字”执行真经：,八字方针，十六字原则 与二十四字战略,二、建立执行型的企业文化,一个小个子如何改革中国？,“让一部分人先富起来” “不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫” “发展才是硬道理”,这是什么？,游戏告诉我们什么？,“结果提前，自我退后”,法国短篇小说家莫泊桑当年曾向福楼拜学习写作，福楼拜教诲他：,“出去。到巴黎的街上，便找一个驾车的车夫。你初看他，可能与其他的车夫没什么两样。可是，经过仔细地研究,直到你能把他描述得与这个世界上任何其他车夫都不大相同程度，要做到在你的描述中，他是个与众不同，有独特个性的车夫。”,执行作为一种追求结果的学问，要做到正是这一点,六小龄童的眼睛如何有“神”的？,故事告诉我们什么？,锁定目标，专注重复！,执行就是 从以自我为中心转向以结果为中心,
