绩效管理一

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1、1,绩效管理,开篇介绍,教材推荐书籍 1绩效管理阿吉斯，刘昕等译,人民大学出版社 2绩效管理实务手册第二版武欣,机械工业出版社,中 文 刊 物,1、人力资源开发与管理 2、 中国人力资源开发 3、企业管理 4、人力资源管理,网上资源：,中国人力资源开发网(www.ChinaHRD.net) 中国人力资源网 () 武汉市人力资源和社会保障服务网,绩效管理概述绩效管理体系绩效管理技术,本书结构:,绩效、绩效考核、绩效管理的基本概念； 目前企业绩效管理的现状,绩效管理体系的流程 绩效管理各个环节,目标管理（ Management By Objective ） 关键指标（Key Performance

2、 Indicator ） 平衡计分卡（The Balanced ScoreCard ） 标杆管理（Benchmarking ） 素质管理,学习本门课程的方法,一、什么是绩效管理？ 二、为什么需要绩效管理？ 三、我国企业中绩效管理的现状与误区 四、绩效管理在人力资源管理系统中的定位 五、绩效管理思想的演变过程,第一部分：绩效管理概述,【学习内容】,一、什么是绩效管理？,1、关于“绩效”的理解:（1）绩效是结果:是个人工作成绩的记录(业绩)，主要包括财务指标和非财务指标。（2）绩效是行为：是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征,二者侧重点不同，相辅相成，结果是最终目标，过程影响和控制目标的实现

3、。,（3）绩效强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展,(4)本课程对绩效的定义,“绩”是指员工的工作业绩或工作成果，体现的是工作的最终结果 ；“效”是指员工能力产生的工作效率，体现的是员工的工作的过程。“绩效”是指雇员经过考评并被企业认可的工作行为、表现、结果及素质。,(5) 绩效的特点, 多因性受许多主客观因素影响：能力、激励、机会、环境 P=f(A, M, O,E)绩效:内因 能力：员工的工作技巧和能力水平。激励：员工的工作状态，即工作的积极性外因 机会：“运气”环境：企业内/外部的客观条件., 多维性 员工的工作绩效要从多方面考察，不能只看一个方面例： 员工-工作数量，工作

4、质量、原材料消耗、出勤状况等等。 部门经理部门的经营指标，对部下的监控、指导、创新。 动态性 员工的绩效是发展的，不是一成不变的。,指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。其目的在于不断改善员工和组织的行为，提高员工的能力和素质，改善公司绩效的效果。,2、什么是绩效管理？,绩效管理的特点：,是双向的管理活动；是对员工行为和结果的管理；是周期性、持续性的活动,二、为什么需要绩效管理？,（一）、组织需要（二）、管理者需要（三）、员工需要,（一）、组织需要绩效管理,1、组织面临的压力

5、： 如何将战略目标迅速转化为行动； 将有限的资源用在最重要的事上； 不断提升获取成功的能力； 如何保留最有价值的员工,组织的使命,组织的发展战略,组织的目标,业务单元的目标,个人的绩效,团队的绩效,组织的绩效,每个职位的责任,资金、人员、技术、信息支持,2、组织目标与绩效管理,案例,3、组织在绩效管理中的获益：,使组织的事都有相应的人做； 保证所有的员工的努力都朝向组织的战略目标； 组织对外部快速做出反应；案例6 形成良好的组织氛围/士气； 是组织的学习过程，有效的工作方式保留，无效的则淘汰，有差距的不断提升。,对企业的功能,诊断,监测,导向,竞争,规范,（二）、管理者需要绩效管理,1、管理者

6、的需要：将组织目标传递给员工，并得到其认同； 将组织赋予的目标分解到每个员工； 需要告诉员工自己对他们的工作期望； 需要掌握必要的信息；,2、管理者从绩效管理中的获益,管理者可以通过“下属员工获得成功”； 不必花过多的精力时间介入员工的事务； 及时发现员工有效/低效行为; 发展员工的需要改进之处和发展潜能； 为员工薪酬和职位升迁等提供依据,（三）员工个人需要绩效管理,对员工的功能,激励功能,发展功能,控制功能,沟通功能,三、绩效管理现状与误区,1、中国企业绩效管理实施现状调查2004年普华永道 国际四大会计师事务所之一（PWC）2007年中国企业战略绩效管理调查 上海佐佳企业管理咨询有限公司

7、中国经济出版社、商界-中国商业评论、博锐管理在线、人力资源,问卷调查共收到301份问卷，约150家来自不同行业,问卷的设计包括了以下四个绩效管理的层面,绩效管理的整体状况,绩效计划,绩效评估情况,绩效评估结果的应用及改进,大部份接受调查的人员认为其公司的绩效管理系统只属一般或不满意,目标管理(MBO) 与 关键业绩指标体系(KPI) 是现时国内最常用的绩效管理工具,接受调查的员工认为公司现时的绩效管理体系是零散、执行力度有限,大部份高层管理，人力资源管理及一般人员均认为绩效评估结果是用来发放奖金，调整薪资和职位的准则,0,20,40,60,80,100,120,24,23,35,9,10,17

8、,0,58,91,100,40,34,43,48,73,78,21,16,3,3,33,高层管理人员,人力资源管理人员,一般员工,职位 调整,薪资 调整,奖金 发放,确定 发展需求,职业生涯规划,解聘,其他,高层管理与人力资源管理人员对目前公司绩效管理体系所面对的挑战的看法存在分歧,07年的中国企业绩效管理现状调查,共计发放调查问卷1043份，回收问卷873份，其中有效问卷856份,考核内容,考核结果的应用,企业销售额与绩效考核,考核效果,2、我国企业绩效管理存在的误区,（1）、绩效管理等于绩效考核（2）、绩效管理是人力部门的工作（3）、绩效管理是一项额外的工作（4）、绩效管理主要用于薪资、奖

9、金分配,（1）关于绩效考核,绩效考核是指：考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行进度和员工的发展情况，并将考评结果反馈给员工的过程。,侧重判断和评估; 强调事后评价; 特定时期出现,绩效管理与绩效考核的区别,绩效考核是绩效管理不可或缺的一个重要环节。 可以提供绩效管理所需的基本信息、资料； 肯定员工过去的绩效，增强其自信心且找出不足之处，使其明了发展的方向和目标。,绩效管理与绩效考核的联系,W公司是一家外贸公司，主要是从事海外贸易。公司董事长为了提高员工的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理，薪水除了与职级别挂钩之外，也要与其工作绩效

10、紧密相连。人力资源部门经过六个月的艰苦奋战，制定了绩效管理制度。新制度规定：公司将每半年实施一次绩效考评，普通员工与主管及以上人员分开进行评估。考评最优秀的普通员工可以获取其考评前6个月平均工资3倍的奖金；考评最优秀的主管及以上人员可获得其平均工资2倍的奖金。,案例分析：导入绩效管理的教训,董事长由于迫切想知道新制度的实施效果，要求人力资源部门依据新制度对全厂员工过去六个月的工作绩效进行评估，并依据评估结果发放奖金。但事与愿违，首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评，接着出现新来销售人员（公司销售队伍一直都很不稳定）大量离职。总之，公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。最后在董事长不

11、断与员工沟通和许诺下才稳住了局面，并责令人力资源部门停止实施新制度，大手笔的修改和完善它。可以说这次所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。,案例分析：,阅读P11 、P29案例，并对比分析W公司实施绩效管理过程中存在的问题,（一）引入绩效管理仓促行之，准备不足。 （二）缺乏必要的培训，使基层组织员工误解绩效管理：绩效管理 = 获取奖金（三）人力资源部门对绩效认识出现重大偏差：绩效管理 = 绩效考核 （四） 中层部门负责人被动的等着绩效考评：绩效管理 = 人力资源部门的事,高层管理者在绩效管理中的责任：确立沟通公司的愿景和战略；倡导并沟通公司文化及价值观；确定绩效管理的总体原则；让员工知道绩效管理

12、对个人及组织的意义；执行中率先垂范；协调各方面在绩效管理过程中的努力,误区（2）、绩效管理是人力部门的工作,中层及一线管理者在绩效管理中的责任：与员工共同制定绩效目标；帮助员工认识其能力；提供完成任务必需的资源，排除障碍；积极沟通，适时指导员工；评定员工绩效，认可优良及识别不良绩效；协助员工提出改善绩效的建议；,人力资源部在绩效管理中的责任：开发绩效管理系统；提供系统实施的技术培训；帮助主管经理解决绩效管理中的操作问题；监督和评估绩效管理系统的实施情况，并不断改进；将绩效管理系统与其他人力资源管理实践联系,1、与工作分析的关系；2、与人员甄选的关系；3、与薪酬管理的关系；4、与员工培训的关系；

13、5、与员工职业发展的关系；6、与员工关系管理的关系；,四、绩效管理在人力资源管理系统中的定位,企业战略目标,绩效指标形成,绩效管理,工作分析,职位评价,薪酬体系,人力资源规划,人员招聘/选拔,培训与开发,绩效本身的多因性和多维性 现代管理在某种程度上说是基于绩效的管理 绩效管理的复杂性(体现在绩效管理整个环节),绩效管理是人力资源管理的重难点,1、绩效评价标准、结果不公平，损伤员工自尊心、满意度下降、降低完成工作任务的动力； 2、增加员工流动率；( 成本增加 ?) 3、对绩效管理产生偏见及抵触情绪； 4、浪费时间、人、财、物；,不良绩效管理体系的危害,中国企业目前绩效管理中存在的难点,20世纪

14、70年代后期提出“绩效管理”的概念，80年代后期和90年代早期，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理。在这过程中，主要有三种观点：,五、绩效管理思想的演变,绩效管理是管理组织绩效的过程罗杰斯 布瑞得鲁普绩效管理有计划、改进、考察三个过程 核心：通过组织结构、技术、经营体系和程序等手段确定企业的战略并加以实施，是一种以组织为中心的管理模型。,1、观点一：,绩效管理是管理员工绩效的系统艾恩斯沃斯、奎因、斯坎柰尔绩效管理是一个周期，是计划、评估、反馈的循环， 是一种在组织目标和框架内对员工绩效的管理活动，开始重视员工对绩效管理活动的参与和投入。,2、观点二：,绩效管理是管理组织和员工绩效的综

15、合系统 考斯泰勒、斯托里、西森等,3、观点三：,强调：一、绩效管理是通过将员工的工作与整个组织的宗旨连在一起，来支持组织的整体目标；二、强调以员工为中心的参与，绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜能，提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业结合来提高企业的绩效。,案例5：黑熊和棕熊的绩效管理,黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛。,棕熊则首先直截了当告诉大家是在和

16、黑熊比赛。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。分析原因？,1、二者的绩效指标设置不同 2、绩效考核的目标不同 3、激励的及时性和效果不同 4、团队合作不同,案例1,某企业到年底又开始了每年一度的绩效考评工作。人力资源部会将一些固定的表格发放给各个部门的经理，经理们则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。 于是，对于业绩指标不是很具体的部门经理们忙着在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张评估表中签上名，这次评估工作就算是完事大吉了。对于业绩指标比较具体的业务部门，绩效考评完全就是以业绩为依据，奖金也是直接与业绩挂钩，因此年终的评估相对来说比较简单，就是对完成额的情况统计和回顾，而不考虑完成业绩的过程中的客观情况的变化。,