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1、1,团队管理 打造金牌销售团队,2,目录,一、销售管理者的角色与职责 二、管理风格与情境领导模式 三、销售目标的设定与达成 四、销售人员的教练与培养 五、销售人员的考核与激励,3,一、销售管理者的角色与职责,业务代表 销售主管,达成个人目标 达成团队目标开发客户稳定老客户做好报表 自我管理 团队管理,4,业务代表 销售主管,自我激励 自己赚钱 帮别人赚钱自我反省 利用资源 独善其身 协调沟通,一、销售管理者的角色与职责,5,设计师 从根本上解决问题（建立业务人员的 “销售系统”） 高瞻远瞩“心有多大，舞台就有多大!” 幕后英雄 服务员 永远忠于公司的目标 服务于下属 导师、 、 。,一、销售管
2、理者的角色与职责,6,领导者评判者师傅业务精英,一、销售管理者的角色与职责,7,原则一：控制 比控制 更重要 原则二：“该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到！” 原则三：预防性的事前管理重于问题性的事后管理 原则四：销售管理的最高境界是 。,一、销售管理者的角色与职责,8,积极心态的力量（己立立人）(一) 自己（自知、自信 、自我批判与自我超越）(二) 他人（尊重、信任 、合作）(三) 环境（适者生存）(四) 工作（乐在工作）(五) 挫折（下一次成功的开始）,一、销售管理者的角色与职责,9,团队学习资格 对 的投资,持续学习的能力是个人竞争力的长期保障,一、销售管理者的角色与职责,10,孙
3、子曰：“ 将者，智、信、仁、勇、严也。”,一、销售管理者的角色与职责,11,目录,一、销售管理者的角色与职责 二、管理风格与情境领导模式 三、销售目标的设定与达成 四、销售人员的教练与培养 五、销售人员的考核与激励,12,问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应 该选择采取何种管理风格？,1、刚刚入司的新员工 2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工 3、能力很强，但工作热情不足的老员工 4、能力突出、态度积极的骨干员工,二、管理风格与情境领导模式,13,领导的定义领导 是。,二、管理风格与情境领导模式,14,领袖与上司的分别上司 领袖重视命令 强调权势 重视下属勤劳安份 鼓励下属变革创
4、新,二、管理风格与情境领导模式,15,A）角色力量占有的职位所据之权势 B）知识力量运用专业技能所表现出的实力 C）人格力量发挥个人外在特质及个性优点所产生的影响力领导力量的来源及比重,领导力量的三大来源,人格力量,知识力量,角色力量,16,A）用 叫人尊重 B）让 征服众人 C）以 赢得力量,领导力量的运用,17,18,管理模式,命令,说明,咨询,参与,授权,指导行为,支持程度,19,A) 领导风格的定义:领导风格是指影响他人进行活动时所表现出来的固定行为模式B）行为模式分类：命令式行为注重把工作完成的行为，包括：设定议程、建立目标订定时限，供给资讯，综合整理等活动，也就是清楚的告诉部属要做
5、些什么，怎么去做，到那里去做，以及何时去做，然后密切地注意他们的表现。支持式行为注重培养和维持团体的和谐及向心力，包括：认可、聊听鼓励参与、冲突管理、建成立关系等活动，倾听属下的心声、支持并鼓励他们所做的努力，然后协助他们解决问题和制定决策。,情境领导的四种风格,20,四种领导风格,命令式行为,支 持 性 行 为,低,高,高,S4,S1,授权,支持,教导,指挥,S3,S2,21,风格情境团队发展层次,22,问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应 该选择采取何种管理风格？,1、刚刚入司的新员工 2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工 3、能力很强，但工作热情不足的老员工 4、能力突出、
6、态度积极的骨干员工,二、管理风格与情境领导模式,23,管理风格类型,24,领导艺术,25,绩效实施中领导要关注的问题,工作的进展情况怎么样？员工是否在正确的达成绩效目标的轨道上运行？如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？销售管理者可以采取哪些行动来支持员工？,26,浅谈：选人、用人、育人、留人,27,上君， 尽人之 ；中君， 尽人之 ；下君， 尽己之 ；,二、管理风格与情境领导模式,28,案例欣赏：管理者的 “沟通、协调艺术”,29,目录,一、销售管理者的角色与职责 二、管理风格与情境领导模式 三、销售目标的设定与达成
7、 四、销售人员的教练与培养 五、销售人员的考核与激励,30,三、销售目标的设定与达成,销售目标 =,销售策略 =,31,销售策略与目标,1、忠诚型客户：2、快速增长型客户：3、睡眠型客户：4、值得培养和重视的客户。,32,33,客户总体体验包括客户在销售的 及 的感受 在有更多选择的今天，客户的感受起着决定性的作用！,三、销售目标的设定与达成,34,三、销售目标的设定与达成,35,三、销售目标的设定与达成,36,市场销售：目标市场销售业绩客户关系销售网络产品促销与推广商务客户服务： 公共关系：,三、销售目标的设定与达成,37,需求预测,销售预测,销售利润计划,决定销售目标额,销售目标额的分配,
8、产品别,地域别,部门别,业务员别,顾客别,月 别,执行销售行动计划,上级的目标,部属的反应,38, 养成 “计划” 的习惯 对计划执行情况进行监控、评估和调整 销售例会 管理表格 工作述职 绩效考核,三、销售目标的设定与达成,39, 面对客户时 的能力 面谈时的说明能力 “ ”的创造、把握能力,三、销售目标的设定与达成,40,销售目标 =,销售策略 =,做正确的事，比把事情做正确更重要。,三、销售目标的设定与达成,41,目录,一、销售管理者的角色与职责 二、管理风格与情境领导模式 三、销售目标的设定与达成 四、销售人员的教练与培养 五、销售人员的考核与激励,42,四、销售人员的教练与培养,岗前
9、培训专项销售训练在岗教练周期性提升培训,43,明确销售人员的主要不足观念问题技能问题态度问题,四、销售人员的教练与培养,44,销售人员需要具备的关键心态 自信心与成就欲望 抗挫折打击的能力（A） 情绪管理（） 自我控制 缓解压力,四、销售人员的教练与培养,45,“瞎忙型”员工 “感觉型”员工 “口号型”员工 “潜力型”员工,四、销售人员的教练与培养,46,专家产品技术专家,四、销售人员的教练与培养,47,目录,一、销售管理者的角色与职责 二、管理风格与情境领导模式 三、销售目标的设定与达成 四、销售人员的教练与培养 五、销售人员的考核与激励,48,人类活动的一种 过程 一切 要争取的条件 包括
10、 等 都构成对人的激励。,五、销售人员的考核与激励,49,激 励,绩效 = 能力动机,需要,动机,目标导向行为,目标行为,挫折,满足,刺激或目标,奖励或惩罚,动机行为的基本模式,50,光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。 宽容化 / 严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。 中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。 近期行为偏见： 实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意
11、识的，但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰。,五、销售人员的考核与激励,51,好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。 逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必定好。 倒推化倾向：既先为某人确定一个考核档次或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考核项目。 轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。,五、销售人员的考
12、核与激励,52, “金牌销售团队”的凝聚力从何处来？, 打造“金牌销售团队”的核心是什么？, 打造 “金牌销售团队” 的起点是什么？,销售管理者必须思考的问题：,是凝聚团队的灵魂,是团队合作的基础, 打造 “金牌销售团队” 的起点：,共同愿景 描绘： “我们 ？” 是组织中所有成员心中所追求的图象 它是： 高于现实 深入内心魂牵梦绕 可以描绘 图象清晰,具有很强的感召力 能激发起组织中成员的创造冲动 使人一想到它就充满激情,打造“金牌销售团队”的核心是：,55,如何凝聚 “共同愿景”, “金牌销售团队”的凝聚力,56,铸炼共同愿景 造就卓越团队,奉献 投入 遵循,谈论和追求,对愿景的热忱,愿景
13、,个人愿景,共同愿景初形,共同愿景,融合,创造性张力,57,国际权威机构对世界100家著名企业激励因素的调查结果：,五、销售人员的考核与激励,58,激励理论,1、期望理论激励力效果评价期望值； 2、公平理论 个人所得的报酬 作为比较的另一个人的报酬个人的投入 作为比较的另一个人的投入 3、强化理论 （1）正强化：这就是用某种有吸引力的结果，如认可、奖赏、加薪和升 职等手段对某一行为进行奖励和肯定，以期在类似条件下重复现这一行为。 （2）负强化：这就是预告知某种不合要求的行为或不良绩效可能引起后果，从而减少或消弱所不希望出现的行为。 （3）自然消退：这就是取消正强化，对某种行为不予理睬，以表示对
14、该行为的轻视或某种程度的否定。 （4）惩罚：这就是用某种带有强制性、威胁性的结果，例如批评、降薪、开除等手段消除某种行为重复发生的可能性。,59,因人而有不同的激励方式,恐惧激励,诱因激励,人性激励, 目标激励 物质激励 培训激励 工作激励 榜样激励, 事先告知 及時告知 公正公平 顾及顏面 适可而止, 关心他们 肯定他们 协助他们 考虑他们 赞赏他们,* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *,* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *,60,创造激励的组织氛围1、不要理会別人身上的标签 2、尽力发掘部属身上的潜能 3、站在协助部属发挥潜能的立场 4、根据员工的个性安排工作 5、给每个下属机会，以充分证明自己的价值 6、要重视別人 什么，而不是 什么,61,用 、标准、 去考核！用愿景、 、沟通 去激励！,孙子曰：攻心为上，伐兵次之。,五、销售人员的考核与激励,
