管理工作的本质课件

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1、管理工作的基本思路与方式,管理的关键词,我们提到经营管理最关心的是什么？,管理的关键词,利润 效益 提高竞争力 人难管理 压力,管理的关键词,流程 模式 模块 发展 渠道,管理的基本流程,核心 信念,要成为什么样的公司 公司现有的条件和状况 目前要做的目标,80%的企业为了生存而奋斗； 20%的企业为了发展而努力。,管理工作,管理者、经营者的思路决定企业的高度和广度； 管理者、经营者的管理方式决定企业发展的速度； 管理者、经营者的信念、素养决定企业的存活度。,管理方式,任何管理组织都有结构，每个结构组织的功效成为管理工作中的重要组成，而节点成为关键，如何管理好节点，成为管理工作中的核心内容；

2、每个人的精力受自然因素的制约，非常有限，因此，我们必须把繁琐的工作层层分解，高效组合，形成规模力量。 因此，管理者的第一要素，精心培养一批可控的、高效的、有运营模式的分管管理者，并且，建设属于并且符合经营者、管理者理念的模式。,管理方式,在培养分管管理者的历程中，从开始就要树立正确的理念，任何工作的基点都必须从公司利益、公众利益、国家利益出发，科学分析，理性决策；如果你认为这样做对于小企业来说似乎根本不靠谱的事，那是因为你的企业想做大也是根本就不靠谱的。 培养分管管理者是一项长期而且繁琐的工作，需要经营者、管理者自身素养要高，愿意花时间、精力、耐心、资源培养，发现并指导其工作； 现实的是99.

3、99%的人不具备培养的价值，或者是不符合要求，80%是无法培养的，20%可以试试，只有1%可能有希望，很好的人是千里选一，万里出一。,管理方式,在矮子里选将军，先看看主帅高矮； 主帅能力有限，必须选择一个高能力的付帅，主帅必须把全部精力都运用到这个副帅身上，把副帅的能力运用到最大，就算成功； 必须做到充分信任，充分学习，充分支持，充分监督，学习的榜样是刘备。 身先士卒，服从副帅管理，尊重管理，化解矛盾。 看淡损誉，看重结果，紧盯目标，不放松。 没有确定把握，不要轻易换副帅，在副帅要失控的情况下，在副帅能力不再够得情况下，在遇到一个十分了解并有把握能掌控的超高人才的情况下，可以换帅。,管理方式,

4、主帅很强悍，需要的是强将和强兵。样板人物：曹操 强调执行力，需要能够正确理解并不折不扣执行的猛将和强兵； 严格细致的制度，完备监督体系； 强大信息分析系统，决策咨询机构； 在主帅精力不足、身体不容之时，很难有接手之人；,管理方式,中和刘备与曹操的管理模式： 要想使用强人，必须自身强悍； 要想用好强人，必须自身谦卑； 尊重他人，使用他人强项； 管理的核心精神是让所有的人发挥最大的效能；并获利，具备强大的竞争力。 最差的管理是领导发挥最大的效能，而被全体员工消耗殆尽，不盈利！,如果知道自己的企业要做什么：,领导者要能说的出口； 自己非常坚信； 让员工也相信； 写出来，贴出去，经常说；,如果你讲的话

5、连自己都不信，就不要再讲了； 如果你讲的话与员工没有关系，就不要讲了；,做题,列出你企业的信念、目标 划去没有相信的内容 划去与员工没有关系的内容,培训,企业有了信念、目标就有了讨论的话题； 谈一谈，议一议，探讨一下； 一般需要3至5次的反复讨论；要让每个员工知道，核心人员坚信，骨干人员热血沸腾； 达到一定温度后，形成共识； 制定计划、流程。,流程,根据信念制定目标； 根据目标制定组织结构； 根据组织结构制定岗位责任以及工作流程； 根据工作流程制定计划；,方法,管理结构的建立不意味能够运行； 环节的疏通需要灵活的工作方法； 什么样的方法是可以做的，什么样的方法是禁止的，什么样的方法要探讨的；

6、领导者的个性、做事方法、方式将影响下属，下属会领会、猜测、估计领导者的意愿； 在方法这个方面需要对领导者、骨干人员进行长时间的学习探讨的过程；这是个例会制度，根据企业需要，实行日例会、周例会、月例会等；,制度,管理工作中的第二个核心内容； 流程管理制度和绩效考核制度； 流程管理制度：告诉员工怎么做事； 绩效考核制度：告诉员工做好事情会获得什么； 管理制度以罚为主，考核制度以奖为主； 关于这个方面的资料很多，我们可以多加学习；,监督,信任与工作是关联的，没有信任不行，过度信任也不行； 监督是肯定信任的工作流程，同时也是制约过度信任； 实际情况是：目前员工素质，也包括自己也存在放纵的行为，这个都需

7、要监督来约束。,激励,得到认可的行为或成绩 激励要注意方式方法： 理由要明确； 方式要规定； 力度要适合； 方法要满足。,核算,完成了一个流程要进行成本核算： 明帐：利润 暗帐：伤害、赞誉 未来：发展空间,总结,一个完整的工作流程，必须的总结； 目标达成情况； 目标达成效果； 简单的事能做到，能做好，很重要。,回顾一下，其实管理工作基本步奏就是这样,信念 在前一个基础上，确立新的信念、目标 培训 为完成新目标培训适合的人 管理流程 建立利益分配模式，细化工作流程； 建设完善制度 分配更明确更细化；,(一)工作量大，步调紧张 经理由于全面负责一个组织或组织中的一个单位的工作，并要同外界保持足够的

8、联系，所以总有大量的工作要做。因而必须毫不松懈，保持紧张的步调，很少有休息的时间。高级经理尤其是这样。 经理之所以会工作量大而步调紧张，是由于经理职务本身的广泛性以及工作没有一个明确的结束标志。工程师的设计或律师的案件都有个终结，而经理必须永远前进，永远不能肯定何时已获得成功或何时可能失败，永远必须以紧张的步调工作。,管理工作六大特征,(二)活动短暂、多样而琐碎 有调查发现，某个管理者工作活动的特点是中断性、多样性、不连续性。这与工人的工作不同。他们的工作重复而不常中断，并从属于传送带稳定而无变化的节奏 经理往往不愿采取措施改变工作中的这种短暂、多样而琐碎的情况。这是由于，他的工作量太多，而他

9、又意识到自己对组织的价值，因而对自己的时间的机会成本(由于做某件事而不做另一件事所造成的损失)特别敏感。于是就用这种短暂、多样而琐碎的方式来工作。这样，必然造成经理工作中的肤浅性。这是必须努力加以克服的。,(三)把现实的活动放在优先的地位 经理趋向于把注意和精力放在现场的、具体的、非常规的活动。他对现实的、涉及具体问题和当前大家关心的问题作出积极的反应，而对例行表报及定期报告则不那么关心。他们强烈地希望获得最新信息。因此，他们经常通过闲谈、传闻、推测等来收集非正式的、及时的信息。从总经理们对时间的安排也可以看出这点。有项调查表明，在总经理的14次口头联系中，只有一次是事先计划的，其余13次都是

10、有关现实问题的非常规活动。,(四)爱用口头交谈方式 经理使用的工作联系方式主要有五种:邮件(书面通讯)，电话，未经安排的会晤(非正式的面谈)和经过安排的会晤(正式的面谈)，以及视察(直观的)。这几种联系方式有很大的差别。书面通讯要使用一套正式的语言，并要过很长时间才能得到答复。口头交谈(包括电话交谈)则除了话语中所包含的信息以外，还能通过音调的变化和反应的快慢来传递信息。当面交谈则还可借助于表情传递信息。 调查材料表明，经理们都爱用口头交谈方式。他们用在口头交谈上的时间占很大比重。基层主管与人面谈的时间约占57%，中层经理花在口头交谈上的时间约占89%。而总经理口头交谈的时间占了8%，按活动次

11、数计算则为67%。,(五)重视同外部和下属的信息联系 经理同三个方面维持信息联系。这三个方面是: (1)上级(总经理的上级是董事会); (2)外界(指经理所管理单位以外的人们); (3)下属。经理实际上处于其下属和其他人之间，用各种方式把他们联系起来。 调查材料表明，经理与下属进行联系所花费的时间占相当大的比重，通常占他们全部口头联系时间的1/3到1/2，而他们与上级联系的时间一般只占1/l0。他们与外界联系的时间通常比同下属联系所占的时间还要多，约占全部联系时间的 1/3到1/2。,(六)权力和责任相结合 经理的责任很重大，经常有紧急事务要处理，似乎很难控制环境和他自己的时间。但他也有很大的

12、权力。他可以采取一些措施，在解决问题的过程中想出一些新的主意，把问题变成机会，为企业的发展服务。,经理所担任的十种角色如下: (一)挂名首脑角色 这是经理所担任的最基本和最简单的角色。经理由于其正式权威，是一个组织的象征，必须履行许多这类性质的职责。,(二)领导者角色 经理作为一个组织的正式首长，要负责对下属进行激励和引导，包括对下属中的雇用、训练、评价、报酬、提升、表扬、批评、干预以至开除，组织的调子通常是由经理来确定的，而企业的是否成功则决定于经理向企业注入力量和远见，还是由于他的无能或疏忽而使组织处于停滞状态。领导者角色的重要目的是把组织成员的个人需要同组织目标结合起来，以便促进有效的作

13、业。,(三)联络者角色 联络者角色涉及的是经理同他所领导的组织以外的无数个人和团体维持关系的重要网络。联络者角色代表着经理职务中一个关键部分的开始。经理通过联络者角色同外界联系。然后，通过发言人、信息传播者和谈判者这些角色进一步发展这种联系，并获得这种联系所提供的好处和信息。,(四)信息接受者角色 经理得到的信息大致有以下五类 （1）内部业务的信息。通过标准的业务报告、下属的特别报告、对组织的视察等获得。 (2)外部事件的信息。如顾客、人事联系、竞争者、同行、供货者、市场变化、政治变动、工艺技术的发展等，他通过下属、同业组织、报刊等获得。 (3)分析报告。他从各种不同的来源(下属、同业组织或外

14、界人员)得到各种不同事件的分析报告。 (4)各种意见和倾向。经理通过许多途径来更好地了解他的环境和获得各种新思想。他参加各种会议，注意阅读顾客的来信，浏览同业组织的报告，并从各种联系和下属那里获取各种意见和建议。 (5)压力。各种压力也是信息的来源，如下属的申请和外界人士的要求，董事的意见和社会机构的质问等。,(五)信息传播者角色 这指的是经理把外部信息传播给他的组织，把内部信息从一位下属传播给另一位下属。信息可分为两种: （1)有关事实的信息。这类信息可以用某种公认的衡量标准来判断是否正确。经理由于代表着正式的权威，收到许多有关事实的信息，并把其中的很大部分转达给有关的下属。 (2)有关价值

15、标准的信息。这类信息涉及一个人的选择和有关“应该“是什么的主观信念。,(六)发言人角色 经理的信息传播者角色所面向的是组织内部，而其发言人角色则面向外部，把本组织的信息向组织周围的环境传播。经理作为正式的权威，被外界要求代表其组织来讲话;他作为组织的神经中枢，也拥有信息来这样做。 经理的发言人角色要求他把信息传递给两个集团;第一个是对组织有着重要影响的那一批人。对总经理来说是董事会，对中层经理来说是他的上级。第二个集团是组织之外的公众。对总经理来说包括:供货者、同业组织、其他组织的总经理、政府机构、顾客以及新闻界。,(七)企业家角色 经理的企业家角色指的是经理在其职权范围内充当本组织许多变革的

16、发起者和设计者。企业家这个术语是从经济学家那里借用来的，但对企业家的职能赋以更为广阔的涵义。企业家角色的活动开始于视察工作，寻找各种机会和问题。当发现了一个问题或机会以后，如果经理认为有必要采取行动来改进他的组织的目前状况，就开始了决策的设计阶段。“改进性方案“指的是改进某一特别的组织情况的一系列活动(利用一项机会，解决一个问题)。经理可以在下列三个层次中选择一个来参与一项改进性方案的设计阶段和选择阶段。这三个层次是， (1）授权。对于某些不重要的事项，经理授权下属去设计和选择改进性方案。 (2)批准。另一些事项，经理授权某个下属设计其改进性方案，而在设计完成后的行动路线“请求批准书“上保留批

17、准与否的权力。这往往适用于包含更多的风险或会成为重要先例的事项。 (3)监督。经理对某些改进性方案在其设计阶段就加以监管。,(八)故障排除者角色 经理的企业家角色把注意力集中于导致组织变革的自愿行动，而经理的故障排除者角色则处理非自愿的情况以及其中含有不能控制的因素的变革。这两种角色代表着决策连续统一体中的两个极端，但在其间存在着一个不太明确的领域，而且同个人的判断和看法也有关系。 故障有三种类型: (l)下属之间的冲突，这是由于争夺资源的分配、个性之间的冲突或专业的重叠； (2)组织之间的冲突； (3)资源的损失或有损失的危险。 在故障的排除中，时机是为重要的。故障很少在例行的信息流程(如报告)中被发觉，而通常采取“紧急情报“的形式由发现故障的人上报给经理。经理则一般把排除故障置于较其他绝大多数活动都优先的地位。,