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1、Chapter 5: 加强协调和控制,来自组织的挑战,回顾什么是组织？,1-#,人员,明确的目的,精细的结构,组织的层次, Prentice Hall, 2002,1-3,回顾组织结构六要素,工作专门化 部门化 指挥链 管理跨度 集权与分权 正规化,地理专门化, Prentice Hall, 2002,10-5,过程部门化,切锯,部门,经理,刨和,打磨,部门,经理,组装,部门,经理,涂漆和,磨砂,部门,经理,润饰,部门,经理,工厂总管, Prentice Hall, 2002,10-6,审核和船运部门经理,顾客部门化,总监, Prentice Hall, 2002,10-7,组织设计决策,机械
2、组织 刚性，严格控制的结构 试图消除不同的人力特征的影响 大多数大型组织都有机械组织的特征 有机组织 高度适应和灵活的结构 允许组织根据需要实施变革 员工得到充分的培训和授权，可以处理多元化的工作活动 取消正式规则，很少进行直接监督, Prentice Hall, 2002,10-8,机械 和 有机 组织,高度专门化 严格部门化 清晰的指挥链 窄的控制幅度 集权 高度正规化,跨层级的团队 信息的自由流动 宽控制幅度 分权 低度正规化,机械,有机, Prentice Hall, 2002,10-9,组织设计权变因素,战略,环境不 确定性,技术,规模,组织结构,来自组织的挑战结构不适应,对大多数公
3、司而言，新的挑战不仅意味着基本战略的重新定位，也意味着组织能力的重大变化。 平衡产品部门和职能部门相当困难 在产品、职能和地域三者之间寻求组织能力平衡难度就更大了 组织的运作被时间和空间所阻隔 组织的主要成员因文化和语言的障碍而分离,来自组织的挑战结构不适应,跨国公司的基本组织结构对其管理过程影响极大， 普适“正式结构”致力追求的目标 John Stoford 的阶段模型 国际销售的产品数（出口产品多样性） 国际销售对公司的重要性（国外销售额占总销售额的百分比）,国际化结构阶段模型,Adapted from John Stopford & Louis Wells, Strategy & Str
4、ucture of the MNE (New York: Basic Books, 1972),4-2,来自组织的挑战矩阵结构,一家航空企业的矩阵组织,来自组织的挑战矩阵结构的失败,很多公司都在20世纪70年代经历过矩阵结构 在国家和业务中不同的需求被放大、冲突加剧 双重报告导致混乱和信息阻塞 结果：很慢的决策制定 在20世纪80乃年代大多数公司都放弃了正式的矩阵结构。 道氏化学公司Dow chemical 花旗银行 Citibank,4-3, Prentice Hall, 2002,10-16,会计,来自组织的挑战构建组织能力,矩阵管理的症结在于它仅仅集中于将正式结构作为组织设计的一个工具
5、但是有效管理一个复杂的组织，管理层需要一系列更宽泛的工具 行政管理系统 沟通渠道 人际关系 同时需要对组织管理传统深刻的了解,4-4,来自组织的挑战管理传统,“Where to” is influenced by “where from” 一个企业组织的形成，不仅受当前的外在任务要求的影响，而且受历史的内在管理偏好的制约 每个公司都受到其过去的成长道路、价值观、企业规范和管理实践（文化）的影响管理传统 管理传统即是企业竞争力的基本来源，也是一个很沉重的负债。,4-5,来自组织的挑战管理传统,面临的挑战是在保护现存的优势的同时构建新的能力； 基于不同管理传统的战略和组织模式 分散联合体 协调联合
6、体 集中管理,4-5,战前欧洲帝国:多国模型主导,分散联合体Decentralized Federation Organization., 国家响应战略,在一个高度国际壁垒的时期进行海外扩张；优先进入外国主权市场 按照国内公司的形式进行组织设计 基于对国内市场的理解和反应制定战略,4-6,主要是资金流 （资金流出、股息流入）,松散而简单的控制 （战略决策分散化）,战后美国扩张：国际模型主导, 知识转移战略,协调联合体Coordinated Federation Organization.,在经济重建时期进行海外扩张：大型、高级的国内市场作为知识资源 组织建立在基于技术转移同母公司建立强联系：专
7、业管理的传统、系统控制 战略基于母公司在技术、营销和其他技巧领导能力的转移,4-7,主要是知识流 （技术产品、过程、体系）,正式的系统控制 （计划、预算、重复母公司的管理体系）,近代日本的挑战：全球模式主导,集中管理Centralized Hub Organization., 全球效率战略,在贸易壁垒衰减时进行海外扩张：以新增能力和政府产业政策作为资产 组织结构为由中央紧紧控制的附属海外分部：文化传统依赖于由群体过程主导的管理实践 战略在于捕获全球规模经济,4-8,主要是物流,紧密而简单的控制 （集中决定重要的战略决策）,现代：跨国的挑战,单单是效率、反应力或学习能力不再是成功的关键能力，需要
8、企业同时具备三种能力才能保持其竞争优势,四种组织模式的特征,Administrative Heritage Meets Industry Characteristics 管理传统遭遇产业特征,松下Matsushita,GE,Philips,NEC,Ericsson,ITT,Kao花王,P&G,联合利华Unilever,全球一体化的力量,国家响应力量,4-10,Building and Managing the Transnational 跨国组织的构建和管理,跨国组织尝试解决三种组织原型的内在限制 三个关键特征 多维度的管理思想； 分散却相互依存的能力； 强大而又灵活的整合流程,4-11,三个
9、关键特征多维度的管理思想,需要有效的地方分公司管理 感知和体现当地消费者不断变化的需求以及来自东道国政府不但增加的压力； 需要有效的全球业务管理 去追踪全球竞争对手的战略，并在适当的时候能予以回应并进行协调； 需要有效的职能部门管理 去汇集公司的知识、信息和专业技术，并将它们传递到各个组织部门,三个关键特征多维度的管理思想,问题：在许多公司中，权力常集中在曾经执行过最重要战略任务的特定管理团体手中 多国公司：主要决策常由分散在各国管理部门做出 全球公司：世界各地产品部门的经理通常是最有影响力的 国际公司：职能经理团体自认为他们的地位非常重要 解决思路 跨国公司：培养居于次要地位的管理团体的能力
10、、信誉和影响力 保障主导团体的士气和能力 建立多维度组织,职能 部门,全球 业务部,地方 分公司,跨国的特征 Characteristics of the Transnational,全球效率,国家响应,世界范围的 创新和学习,4-12,三个关键特征分散却相互依存的能力,当面对多种机会和需求时，必须能在其中做出选择和决策。 分散资产和责任的一个主要结果是全球各子公司间的相互依存度不断提高 简单的组织结构不足以完成跨国公司所面临的任务 “整合网络”应运而生,分散联合体 Decentralized Federation,整合网络模型 The Integrated Network,协调联合体 Coo
11、rdinated Federation,集中管理 Centralized Hub,4-13,三个关键特征分散却相互依存的能力,整合网络模型,分散的专业资源和能力,在共同决策环境中协调和合作的复杂过程,零部件、产品、资源、人员和信息在相互依存的各个单位之间的大规模流动,4-13,遍布世界各地的子公司或运营单位是有利于整个组织发展新的思想、技能、能力、知识 高效率的地方工厂可转变为国际化的生产中心 具有创新力的各国或各地区实验室，可能成为“卓越中心” 具有创造性的子公司营销部门，可能会在指定某个产品或业务的全球营销中发挥重要作用,三个关键特征强大而又灵活的整合流程,跨国公司需要一个能解决利益和观点
12、差异性并整合各种不同责任的管理流程 责任集中VS.分散 研发、制造 VS. 销售和服务 管理流程因产品、国家、决策不同而相应变化 决策机制 既能提供支持又能形成制约的流程，让高层管理者直接干预某些重要决策； 建立个体角色和支持体系的架构，以便通过规范化来影响特定的关键决策； 自我规范能力，建立一个宽容的组织文化和一套为分权提供相应别及国内的组织关系,构建跨国组织,跨国组织,创建一种满足企业关键任务需求的创造和决策流程,多国组织、国际组织、全球组织,产品结构 or 地域结构 集中决策or 分散决策 发现和配置一种理想结构,4-15,跨国组织生理学模型 骨 架资产、资源和责任组成的正式结构 生理机
13、制组织的体系和决策制定过程 心理机制组织的文化和管理,构造一个新的组织类型,构造组织的骨架 重新分配资产和责任 建立组织的生理机制 重新定义信息流和组织关系 发展组织的心理机制 重新调整价值观和共享理念 对公司使命和目标清晰一致的理解 高层领导公开的举止和行为 存在于公司人事政策、实践和体系中,4-16,管理变革过程: 传统模型,组织重构推动的传统变革过程,4-17,管理变革过程：新型模式,态度和理念的变化发动变革过程,4-18,变革中的跨国组织,摒弃对正式矩阵结构的迷恋 重新定义主要的组织维度 以产业或产品管理为主线 以国家和地区管理为主线 转变职能管理层的角色,消费者为导向 产品、服务解决方案,构建和保持多重战略能力,4-19,
