经销商的选择与管理1

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1、1,经销商的选择与管理2008年10月,2,了解经销商,经销商的选择,对经销商的服务和管理,3,销售的一个道理：我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。,4,产品的销售形式,5,直接销售及送货 公司负责所有活动，例如仓储、销售、送货、放帐等等。 通常发生在主要城市和策略性城市的市中心。 经销商仓储、销售、送货 公司没有自己的销售队伍；但大多数情况下会指派一名销售人员扮演发展业务的角色。这包括对分销商的销售预测、促销配合、协调经销商的销售队伍等等。 通常发生在二级城市和策略性城市外围地。 直接销售队伍/仓储和送货经销商 公司负责销售活动；经销商负责仓储、送货和放帐。 通常发生在策略性城市的市中

2、心。 直接销售队伍经销商,销售方式的分类,6,经销商,是指将购入的产品以批量销售的形式通过自己拥有的分销渠道向零售商进行销售的独立或连锁的商业机构。 一般不直接向消费者提供服务。,7,经销商,地位重要的流通环节特征具有较大的经营规模具有较强的资金能力和一定的商业信誉具有相应的销售网络作用了解市场、适应市场具有现成的销售网络，能提高产品进入市场的速度分摊流通过程中的风险,8,经销商普遍资源还有限，且管理技巧和销售队伍水平较低。,不能直接控制或影响经销商的销售队伍和业务运营。 经销商销售的产品范围比较广泛，因此不能集中专注于供应商的品牌。 经销商更愿意促销自己的品牌及利润高的品牌，短期利益较看重。

3、 经销商不注重活动（现场）在销售活动中的作用。 经销商的销售人员通常对收集订单比建立品牌更感兴趣并且激励系统一般与销量相关。 经销商一般没有高品质的管理人员、管理系统及信息技术等。 经销商的公司化运作不能长期坚持。,我们经销商现在存在的一般问题：,9,建立共同目标，战略协作，不作打了就跑的战术。 互相信任在同等水平上进行交流，尊重；能诚恳地倾听他们的反馈意见，重视；不要无理地逼迫经销商，换位。 接受因不同地区/城镇的实际情况而造成不同的销量情况。 了解每一个经销商各自不同的背景、实力及才能。生产厂必须能协调自身，与每一个经销商合作，建立战略同盟 能提供经过正确培训、稳定的销售人员进行支援和服务

4、。,经销商眼中的生产厂商：,10,他们喜欢：能解决工作中的难题，具有培训才能与他们的销售人员合作良好能干、勤奋、效率高、换位意识好他们不喜欢：始终站在生产厂商的一边对经销商和市场不负责任从不考虑经销商的感受不诚实、不可靠、光压货的讨债鬼,经销商眼中的生产厂商销售人员：,11,经济效益 与直接操作相比节约了大量的运营成本 企业及企业产品的定位 处理前线问题 避免争论，有过滤系统起到屏蔽作用 节省业务运作时间以便增强战略性管理 投资低 经销商正在做试验 较容易认识地域情况 资金风险几乎没有,为什么将业务转交给经销商？,12,市场开拓,市场 简约化,获得订单,送货,收款,仓储,生 产,消费,终端市场

5、,生产厂,产品流动的主要功能,13,14,建立“合作（战略）伙伴关系”及相互信任。 辅助经销商的活动；不要采取会导致冲突的方式进行合作。 了解经销商的经营业务及企业远景。 限定销售区域及责任。 通过为经销商的业务增加价值，激励经销商推销我们的产品。 重点集中在经销商如何能利用它的资源来支持我们。 利用我们的资源来支持他们不足的地方（如培训、队伍建设等）。,我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。,发展并管理、服务经销商的五条原则：,15,了解经销商,经销商的选择,对经销商的服务和管理,16,寻找经销商,通过对区域市场的潜力分析，寻找潜在的客户经销商,人口数，人口分布，消费指数 地理位置，交通

6、网线，运输系统 市场形态，销售客户数及其分布 业种别户数，业种别销量（竞品） 已开发客户数，待开发客户数 长期性客户数，过渡性客户,17,无论你希望经销商做什么，最关键的是他们能维护我们的品牌形象和市场地位。 谨记，对消费者来说并不能区分公司和经销商。,18,选择经销商的标准,经销商的经营理念和思路经销商的网络实力（网络力）经销商的信誉度（口碑力）经销商的销售实力（销售力）经销商的地理位置经销商的社会公关能力经销商代理其他相关产品的现状,19,对经销商的考察角度,全区域推广、全系列推广公司化运作程度热诚和方法合作及诚意 个性,20,基本情况 名称、地址、电话、传真、邮编；负责人、接洽人的联系方

7、式、年龄经营情况 主要经营产品（同类产品）的销量、价格、区域；销售设施；同行评价；公司化运作；对公司产品的了 解程度及经销态度 财务状况 公司资产、往来银行、资金信誉、投资领域、贷款数量、债权债务个人情况 学历、资历、能力、兴趣、嗜好、家庭、身体、个人资产员工状况 人数及基本面貌,经销商基本情况调查,21,基本情况,经营情况,财务、个人、员工情况,22,了解经销商,经销商的选择,对经销商的服务和管理,23,工作重点,24,全区域推广：,只要有适合公司产品的地方，就要有公司系列产品销售,25,培训客户找出适合客户形态的产品型号告诉客户销售全系列产品的好处告诉客户增加品种会带来利润,利用销售资源带

8、进全系列产品统一的VIPOP、海报促销活动,一体化供应，完整无缺只要找到我们一家，就可以满足各种消费者的需求,全系列推广,26,“服务”是公司产品的“附加价值”,良好的售后服务,27,彰显公司信誉 稳定已有客户 获得市场信息 增加销售业绩,良好的售后服务及其他服务，不仅使客户甚为感激，更能赢得人心和订单,建立良好的客情关系,借良好的售后服务已实现当初对客户的承诺，显示公司优良的信誉,通过“服务”增加与客户各层面的融洽，强化客户的“忠诚度”,直接、间接获得客户对产品、对公司的需求；了解对手的信息,客户在良好的服务下乐意销售公司的产品，乐意推广公司的新产品,28,服务供应状况服务,了解产品的生产情

9、况，避免对经销商来说销售情况良好的产品发生断货。 掌握经销商的库存情况，做好销售预估工作，通过有效的途径及时了解公司当期的生产资讯。 对于生产上的突发问题，须及时将原因告知经销商并启动补救预案。,29,服务市场资讯服务,及时收集区域内的各种市场信息，经过筛选后及时向经销商提供有助于满足其业务作业需求的资讯。 与经销商共同讨论所得到的信息是否能帮助经销商分析产品的某些销售表现；找出销售不佳的原因；明晰目前所销售的产品（品种、款式、性能等）能否满足其销售区域的需要。,30,服务销售培训服务,根据公司的销售策略，培训经销商的业务人员，注意选择正确的主题和热点，抓住业务人员的兴趣。 拟定每次协同拜访的

10、训练主题，并让经销商加以确认，以取得经销商的支持。 向经销商及其业务人员充分解答促销方案的细节（目的、方法、操作、要求、注意事项，等等），监督、指导促销方案的实施，达成促销活动的预期目标。,31,服务产品知识服务,成为公司产品基本知识的“专家”，了解公司不同品种、不同性能产品的特性，并向经销商的业务人员进行灌输。 明确公司对产品的陈列标准，掌握公司产品在不同店头的陈列要求，向经销商阐述上述要求和标准以及通过陈列对产品销售所带来的好处。 系统地、及时地向经销商介绍公司的新产品，以期形成销售的新的增长点。,32,管理销售状况,重点在于：,经销商的库存（进、销、存） 经销商网络客户（尤其是重点客户）

11、的产品库存 销售信息,33,销售状况合理的存货,在商品微利条件下，存货的风险是很大的。存货风险主要是指外部竞品带来的风险与断货风险。 存货积压意味着资金占用，意味着存储调拨费用的增加，以及意味着降价促销费用的增加。 供货不足意味着断货风险，意味着丧失销售机会，意味着市场地位的削弱和由此带来的客户流失。 减少存货风险是维护与经销商关系，提高经销商利益，以及强化一体价值链的关键因素，关键是出货带来的现金流动。 在分销力一定的情况下，减少各环节的存货，等于加速资金周转，使有限的资金可以做更大的销售收入，可以大大地提高销售毛利水平，提高经销商投资回报率，关键是终端销售力。,34,销售状况强化销售信息反

12、馈,盲目对经销商进行压货，并不能带来实际的分销力，相反使经销商的资金周转减慢，减少经销商的现金流量与毛利水平。 盲目对经销商进行压货，或造成经销商压低产品的价格，或要求提供返利，或甩货窜货等等，最终弱化了公司的价值链。 减少各环节的存货，有效的办法就是加强市场信息的反馈，尤其要加强“进销存”以及“市场信息”“竞争对手”等信息的反馈。 要对各环节的“进销存”实际状态进行实时监控，防止断货，减少积压。,35,销售状况加强对经销商的数据管理,要定期对经销数据进行统计分析，尤其要分析“进销存”数据；把握数据的规律，把握商品资源的流量、流向与流速，减少盲目性。 依靠对一线各环节统计数据的分析，以及各环节

13、实际要货申请，确定订货补货的计划。 通过要货补货，滚动式地调整品种结构，改善供货期量标准，加快商品货物的周转，降低各环节的存货。 逐步实现对零批环节的数据进行管理。要通过我们的业务人员，教会经销商对“进销存”数据进行采集、整理与传递。教会经销商怎样做销售预测，怎样保持合理的安全库存，从而使公司价值链在“存货管理”上具有核心竞争能力。,36,管理销售计划,数据分析 利用并分析以往的销售数据或上期或同期的销售资 料，做好销售预估。 计划分解 将公司的销售目标分解后分配给经销商，在此之前必须了解经销商的销售状况，以及与计划间的差距，以 便采取相应有效的对策。年初与经销商讨论上年度的销售状况，找出与本

14、年度计划的差距，拟定解决办法。 计划落实和追踪 将销售计划传达给经销商的每一个相关人 员；让经销商了解每一个阶段的销售重点，以期共同提升 销售业绩。定期与经销商就上述计划工作进行检 讨，找出差距，拟定解决措施。,37,管理经销商（销售）评估,销量通常是重要的指标，但若把它作为唯一指标则并不全面和可靠,对销售额的贡献,对利润的贡献,客户满意程度,对市场稳定的贡献,综合营销能力,经销商在一年内销量目标的完成情况 实际商店数和区域内的分销情况,公司对经销商的投入花费与经销商销量之比是否合理,经销商为客户提供的服务质量，包括送货、回款、库存、促销、走访等等,经销商对价格和销售区域规定的遵守程度,经销商

15、是否有精通业务的骨干人员，并熟悉公司及竞争对手的产品和服务情况 经销商对市场长期趋势和竞争变化是否有灵敏的适应能力,38,管理经销商（销售）评估,必须要经常保持最新的经销商的资料： 销售所涵盖的地区 经销的产品 经销哪些厂商的产品 经销产品与公司产品的冲突性 业务人员数量 运输车辆数量及状况（配诵能力与方法的发展） 仓库大小 财务状况,39,服务、管理的基本工作内容,40,服务、管理的基本工作,41,服务、管理的基本工具,客户资料卡 销售计划 销售预估 经销商评估 自我评估,42,服务、管理的基本途径,定期拜访经销商 协同、随同经销商业务人员拜访其客户 参加经销商的业务会议 定期与经销商进行业

16、务检讨 信息交流,有效沟通,43,服务、管理的基本角色,辅导员 督导员 计划员 管理员 信息员,定期通报公司的产品开发及生产信息；促销活动及销售策略等信息 灌输公司产品性能知识，尤其是新产品知识 培训销售技能；系列化陈列的标准 促销活动的事前培训，过程指导，结果导向检查、推广公司全系列产品及渠道开发的推进要求 检查、督导促销活动，及时纠正问题 公司化建设进程检讨上年度（月）的销售实绩，拟订年（月）度销售计划 协助制定、分解和落实销售计划 拟定合理的销售进货计划协助建立销售队伍、渠道分销系统 规划销售区域，制定并落实新客户开发计划 定期检查库存，做到“先进先出”及残机的及时清理，防止不必要的退货 了解销售去向，避免跨区窜货收集消费需求，以及消费者对公司产品的意见 经销商及其客户对公司产品以及销售公司产品的意见和建议 竞争对手的信息（品牌策略、价格政策、促销手段、新品开发，等等）,