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1、第五章：企业组织管理,参考书目 （美）理查德 L.著，李维安等译 机械工业出版社，1999，10,第一节：组织及其相关概念一、基本概念（一）什么是组织：组织是由人及其相互关系组成的。具体包括以下四点要素：1.是社会实体；2.有确定的目标；3.有精心设计的结构和协调的活动系统；4.与外部环境相联系。,二、组织的重要性,三、与组织卓越相关的因素,战略方向,公司文化,组织设计,高层管理,接近顾客 迅速反应 明确经营重点和目标,领导者愿景 行动上偏好 核心价值观建立,简单的结构 精简的人员 分权化以增强创业精神 衡量与控制的平衡,信任的气氛 生产率 远见,四、组织的有效性,1.定义：组织的有效性是指组
2、织实现其目标的程度,资源投入,产品和 服务产出,组织内部 活动与过程,系统资源方法,内部过程方法,目标方法,外部环境,衡量组织有效性的传统方法,2.各种方法的评价指标,目标方法,系统资源方法,内部过程方法,组织开发环境获取稀缺资源的能力 决策者准确观察并解释外部环境的能力 组织对环境变化作出反应的能力,浓厚的企业文化与工作氛围 工人与管理者之间的信心、信任与沟通 共享相关的资料与知识,盈利 雇员福利 成长 产品质量与服务 市场份额 财务状况,3.利益相关者方法,利益相关者的有效性标准,作业：如何衡量组织的有效性？有哪些指标体系？其优缺点是什么？适用范围如何？,第二节：企业组织结构及类型一、组织
3、结构的概念指为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。二、组织结构的权变因素战略、环境、技术、规模,影响组织结构的因素,决定组 织结构 的设计,环境,战略,技术,规模,并不存在一种唯一的“理想”的组织结构适合所有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。1、组织设计的一般模式 （1）机械式组织（mechanistic organization）也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计原则的自然产物。特点：提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率
4、和不一致；尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。,（2）有机式组织（Organic organization）也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适应性的组织结构形式。特点：低复杂性、低正规化、分权化不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。,机械式组织,严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策,合作（纵向的和横向) 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策,有机式组织,2、组织结构设计的各种权变因素 （1） 战略与结构组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。特
5、别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。Alfred Chandler 对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化,Chandler建议：随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式。当然，当组织追求不同的战略类型时，结构不一样追求探索战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好的取得成功。组织战略适应组织结构 日:伊丹
6、敬之、美：哈蒙德,战 略,按历史演变,按经营领域划分,按特征划分,古典战略 竞争战略 产业制胜战略,保守型 风险型 分析型,一体化战略多元化战略,向前一体化 向后一体化 水平一体化,相关多元化 无相关多元化,战略与结构,（2）规模与结构组织的规模对其结构具有明显的影响作用。大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化, 规则条例也更多，但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人，不会影响很大。而只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能使它变为更机械式的结构。,（3） 技术与结构任何组织都
7、需要采用某些技术，也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法。通过研究得出的结论是：组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合。愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。,（4）环境与结构环境是管理决策的一个限制因素，环境也是一个影响组织结构的主要因素。从本质上说，机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。,简单+稳定=低不确定性,1.少数外部因素，且这些因素是类似的； 2.因素保持相同或变化缓慢 例：食品加工业,复杂+稳定=中低度不确定性,1.大量外部因素，且这些因素不相似； 2.因素保
8、持相同或变化缓慢 例： 保险公司,简单+不稳定=中高度不确定性,1.少数外部因素且这些因素是相似的； 2.因素变化频繁且不可预期 例： 流行服装,复杂+不稳定=高不确定性,1.大量外部因素且这些因素是不相似的； 2.因素变化频繁且不可预期 例： 计算机企业,稳定,不稳定,简单,复杂,不确定性,环境的复杂性,环境的稳定性,三、企业组织结构的类型,职能式组合,事业部式结构,区域式结构,研发,财务,制造,事业部1,事业部2,事业部3,矩阵式结构,国际执行委员会,德国,挪威,巴西,变压器,运输,生产,西班牙,Asea Brown Bovevi(ABB) 公司的国际矩阵结构,网络结构(Network s
9、tructure)只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。 主要优点: 更大的灵活性和应变能力 主要缺点: 不利于控制，不利于技术保密 例子: 耐克(大组织) ，小组织也同样运用,但并非对所有企业都适用。玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。虚拟企业(敏捷型企业):集中力量在自己最具优势的领域。,附加的有机结构在采取机械式结构的组织中，往往也需要获得有机式结构的灵活性。这时可以在机械式组织的基础上，附加某种有机式的结构。 （1）任务小组(Task force structure)临时性结构。为完成某种特殊任务，把组织内外的专家集中起来，
10、形成任务小组，目标完成后小组解散。如开发一项新产品，组成设计研究、制造、营销、财务等专业集体。 （2）委员会结构(Committee structure)将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题。如高校：学位评审委员会、招生委员会,组织设计选择归纳,不能简单地讲一种组织设计比另一种组织设计更优越，但在一些特定的条件下可以这样讲。,补充: 中外合营企业组织结构的特征,中外合营企业为不完善的有限责任公司中外合营企业采用有限责任公司的形式 原因：1.这一形式为国际上的通用做法2.我国举办合营企业的目的-资金、管理、技术3.我国实行股份制的条件限制,股东大会,总经理,职代会,董事会,股
11、东大会,总经理,职代会,董事会,监事会,合资外方,合资中方,董事会,总经理,工会,股份制公司,有限责任公司,中外合资企业,第三节:生命周期与组织变革,一、组织生命周期,孕育期,稳定期,婴儿期,学步期,青春期,盛年期,贵族期,官僚化早期,官僚期,死亡期,企业生命周期阶段及其特征,二、组织变革,（一）组织变革的动因与目标 1、 组织变革的原因分析 （1）外部环境因素 （2）内部环境因素,组织变革的征兆,（1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩； （2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止； （3）责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧，职工的责任感和
12、积极性低落； （4）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常作出错误的决策，企业常错失良机； （5）企业缺乏创新 （6）企业对市场环境的变化不敏感。,联想集团的组织调整,包括六大业务群组，分别为: 消费IT业务、 手持设备、信息运营、 企业IT 、IT服务、 部件/合同制造。,调整后 业务群：包括四个主要业务：信息产品、移动通 讯、IT服务和国际业务。另外还包括管理平台及运营平台。 业务类：主要分为三种。核心业务：个人电脑及 相关产品业务；重点发展业务：移动通 讯设备；其他业务：IT服务、网络产品等业务。 销售模式：设立电话营销及客户经理两种新方式，与原有分销体系互补存在。 组织结构：前后分设
13、运营及管理平台，把原来的7个大区进一步细分为18个分区,联想旧三年规划中的业绩,在杨元庆看来，联想未能完成上一个“三年规划”的原因主要来自三个方面： 首先是对市场的预期偏于乐观，致使目标定得过高。 其次，对正式加入WTO后中国市场竞争局面变化的估计也有不足。 另外，联想对多元化业务的拓展和管理的能力还很稚嫩，需要进一步积累经验。上述三点绝不仅仅是联想一家，而是这几年来整个中国IT产业所共同面临的难题。其中，对互联网和多元化的判断失误，也是一个世界性的问题。,内 省,联想,2、组织变革的类型 （1）战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做 的变革 （2）结构性变革：指组织需要根据环境的变化适
14、时对组织的结 构 进行变革 （3）流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造 （4）以人为中心的变革：指组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织达成一致。.,组织变革的动因与目标,3.两种典型组织变革方式的对比,组织变革的内容： （1）人员变革 （2）结构变革 （3）技术与任务的变革组织变革的程序： （1）通过组织诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革结果，及时进行反馈,4、组织变革的内容与程序,组织变革的阻力 （1）个人阻力：利益上的影响；心理上的影响 （2）团体阻力：组织结构变动的影响；人际关系调整的影响 消除组织变革阻力的对策 （1）分析变革的阻力和推力的强弱 （2）创新组织文化 （3）创新策略方法和手段,5、组织变革的阻力及其管理,1、分立化趋势 2、柔性化趋势 3、学习型组织未来成功企业的模型。即组织中存在这种学习，并成为企业立身的一个基本原则的组织形式。它能认识环境、适应环境，进而能动地作用于环境。 学习型组织特征： （1）人性是善良的，但并不是一成不变的 （2）成员之间的交流既是垂直指令式的，又是横向协商 （3）组织的战略是先导型的，思考问题的方式是系统的。,
