团队动力学培训课件

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1、奔跑的蜈蚣,团队动力学,课程概览,团队动力之根 团队的价值,团队动力之本 团队的七个特征,团队动力之源 驾驭团队角色与组织角色，发挥团队原动力 掌握团队管理方法，激发团队持续动力,培训目标,强化团队动力之根 明确团队动力之本 启发团队动力之源,一、团队动力之根,基于古老的语言，让我们追溯“团队精神”的起源”,团队是人类生存的基本模式 团队实现112的力量，从而推动人类的持续发展,团队动力之根 意识到团队对于人类的价值,二、团队动力之本,本,团队的定义,指由一定数量的“有互补技能”、“愿意为了共同的目的、绩效目标和方法而相互承担责任”的人，组成的特殊群体。Together 一起 Everyone

2、 每个人 Achieve 获得 More 更多,团队的七个特征,共同的价值观和行为规范 明确的团队目标 共享 不同的团队角色 良好的沟通 归属感 有效授权,共同的价值观和行为规范,团队价值观是一个团队的精神载体，不可或缺。 越是成功的团队，越重视团队价值观（文化）的建设。团队会经历不同的周期，处于不同的阶段，但文化是生生不息的。 团队价值观是一个团队的无形资产，是团队战胜困难，获取胜利的智力支持和重要保障。 参照物，高度认同,价值观欣赏,我们热忱对待客户 我们信任和尊重个人 我们追求卓越的成就与贡献 我们靠团队精神达到我们的共同目标 我们注重速度和灵活性 我们专注有意义的创新 我们在经营活动中

3、坚持诚实与正直,团队目标,具体 符合共同的利益 有挑战性 是描绘未来的景象 生动活泼 有鼓舞性 意味深长,共享,原始生存本能 在团队行为中努力维护（破裂、打击） 强调资源与信息 逐渐建立渠道、模型,团队规范,利于团队实现目标 使成员的行为具有可预见性 利于团队定位的明确化 自发形成，逐步完善 弱化奖惩性，提倡自律,归属感,明确的团队范围 明确的团队标示 明确的成员身份 意识的制造,有效授权,团队化的管理 实现了管理的职能（替代岗位说明书、职责、职能）,三、团队动力之源,驾驭团队角色与组织角色，发挥团队原 掌握团队管理方法，激发团队持续动力,团队角色分析,协调者,实干者,推进者,创新者,团队中的

4、8种角色,信息者,监督者,凝聚者,完善者,讨论：唐僧师徒的团队角色,实干者,协调者,推进者,创新者,完善者,凝聚者,监督者,信息者,Go,实干者,优点： 他们在工作中有一定的组织能力，并具有较丰富的实践经验 他们对工作总是勤勤恳恳，吃苦耐劳，有一种老黄牛的精神 他们对自己的工作有比较严格的要求，表现出有很强的自我约束力 缺点： 他们往往对工作中所遇到的事情缺乏灵活性 他们对自己没有把握的意见和建议没有太大的兴趣 缺乏激情和想象力,back,协调者,优点 他们比较愿意虚心听取团队内、外部其他人那些对工作有价值的意见和建议 他们能够做到对来至他人的意见不带任何偏见地兼收并蓄 他们对待事情、看问题都

5、能站在比较公正的立场上，保持客观的公正的态度 缺点 一般情况下，他们在智力水平上表现得比较一般，他们身上并不具备太多的非凡的创造力和想象力 注重人际关系，容易忽略组织目标,back,推进者,优点 他们在工作中不论做什么事情，总是表现得充满活力，身上有使不完的劲 他们勇于向来自各方面的落后的、保守的传统势力发出挑战 他们永远不会满足于现在所处的环境，勇于向低效率挑战 他们对自己的现状永远不能满足，并敢于向自己的自满自足情绪发出挑战 缺点 他们在团队中往往表现得有些好激起争端，遇到事情表现得比较冲动，容易产生急噪情绪 瞧不起人,back,创新者,优点： 他们在团队中表现得才华横溢 他们具有超出常人

6、的非凡的想象力 他们头脑中充满了聪明和智慧 他们具有丰富而渊博的知识 缺点： 他们往往给人一种高高在上、象一个救世主的印象 他们不太注重一些细节问题上的处理方式 他们给人们的印象总是随随便便，不拘礼节 往往使别人感到与他们不好相处,back,信息者,优点： 他们喜爱交际，具有广泛与人联系沟通的能力 他们对新生事物比其他人显得敏感许多 他们求知欲很强，并且很愿意去不断地探索新的事物 他们勇于迎接各种新的挑战 缺点： 他们常常给人留下一种事过境迁、兴趣马上转移的印象 他们说话不太讲艺术，喜欢直来直去，直言不讳,back,监督者,优点： 他们在工作中对人对事表现出极强的判断是非的能力 他们对事物具有

7、极强的分辨力 他们总是讲求实际，对人对事都报着实事求是的态度，有一是一，有二是二 缺点： 他们比较缺乏对团队中其他成员的鼓动力、煽动力 他们缺乏激发团队中其他成员活力的能力,back,凝聚者,优点： 他们喜欢社交活动，对周围环境和人群具有极快的适应能力 他们的言行具有以团队为导向的倾向，能够促进团队成员之间的相互合作 缺点： 他们常常在危机时刻表现的优柔寡断，而不能当机立断，过于思考退路,back,完善者,优点： 他们做事情总是持之以恒，而绝不会半途而废 他们在工作中表现的很勤劳 他们对工作认认真真，一丝不苟，是一个理想主义者，追求尽善尽美 缺点： 他们在工作中处理问题时过于注重细节问题，为人

8、处事不够洒脱,back,团队角色的启示,每一种角色都很重要 我们都是不完美的人，但是可以成就完美的团队 团队中的每一个角色都是优点缺点相伴相生的，团队领导要善于用人之长、容人之短 尊重团队角色差异 合作能弥补能力不足,组织角色与团队角色的差异,组织角色与团队角色的差异,组织角色与团队角色的差异,组织角色与团队角色的差异,总结：组织角色与团队角色的差异,组织角色与团队角色的互补,在部门中用组织角色和团队角色两种不同角度处理同一个案例的结果是不同的，尤其是在团队内部沟通上，用团队角色比用组织角色处理的效果更好。 在部门这样以组织角色为主导地位的组织中同样可以从团队的角度，使用团队角色来处理组织中经

9、常出现的问题。 在一些情况下，运用团队角色的方式来处理那些用组织角色方式处理起来比较棘手的问题，会得到意想不到的好结果。,企业中经常存在的问题是：忘记用团队的眼光看问题，空喊团队精神没有用！,调查表明，组织角色所规定的职责实际只能是一个组织所真正需要的职责的30%，而余下的70%组织所需要做的事情是无法通过组织角色来完成的；或者说，无法用职位职责来加以规定的。这70%的完成，必须发挥团队角色。,声音,团队角色的认知要点,要点一：认知自己的团队角色 为什么自己不认知自己的团队角色？,要点二：认知别人的团队角色 人的习惯思维方式是总是看到别人的缺点，那自己的优点去同别人的缺点比 团队成员不应该把别

10、人身上的性格特点非要按自己的标准机械地分成优点和缺点 管理者要善于发现别人的优点，特别是扮演团队角色所需要的优点，用人之长，容人之短,要点三：让别人认知自己的团队角色 告诉别人你喜欢成为哪种角色 让别人表达对你的角色的印象和评价,团队发展的5个阶段 （领导团队的方法）,荣程钢铁招标办公室是一个刚刚成立的部门。这个部门经理肖经理及下属的8位职员全部都是刚从其他优秀部门调来的人。这些员工对新部门充满了热情和好奇，同时对新的职业发展充满了期待，彼此之间没有任何的成见和恶意。每天早晨一见面就互相热情地打招呼，人与人之间彬彬有礼。不用肖经理说话，每人都主动加入到收拾办公室、打扫卫生的行列，人人动手，显示

11、出新团队的一派生机。每个人对公司的前途、对自己在公司的发展充满希望，为日后能正常开展工作做着充足的准备。对部门肖经理的话言听计从。由于他们都是从其他部门调任来的，他们中的4、5个人以前都没有从事招标工作工作，不懂得招标相关具体工作的操作方法，所以前期工作进展缓慢。,第一阶段：成立期,团队的行为特征： 对团队未来的发展期望 每一位成员在新的团队表现 团队成员之间 表现出对管理者权力的 表现出工作能力,第一阶段：成立期,管理者应当采取的对策： 通过召开部门会议来创造沟通的机会和场合 为团队制定发展目标，并着手准备开始工作 制定培训计划，有计划地对团队成员进行培训 提升成员的各方面能力，接受新的工作

12、带来的挑战 制订团队的各项规则,遗憾的是这种状态没有坚持多久，问题就出现了。在工作分配上部门人员与肖经理之间出现了矛盾。部门职员谁都想挣做重要工作、关键工作，都想在招标工作上显示自己的工作能力，对于支持性工作都不愿意做，认为是为别人做嫁衣。为工作分配的事，部门内部争吵了好几天。没分到理想工作的职员对肖经理的领导产生了抵触情绪，不再那么言听计从了，而是消极对抗。工作进程很不好，大多数人都完不成指定工作。又不知道从哪里入手，一片茫然。刚开始时那份对公司和工作的热情荡然无存，甚至有3个部门职员自己在这个部门的发展前景很不看好，干脆提出调离。另外，部门内人员经过一段时间的彼此接触，都开始暴露出自己的性

13、格特征。这时就出现了你跟我好，我却看不上他的局面。于是在部门这个团队内出现了“小团队”拉帮结伙现象。把整个部门闹得乌烟瘴气。,第二阶段：动荡期,团队的行为特征： 团队成员原有的期望 对现实感到 团队成员之间 领导者的威信 团队成员对未来发展 团队成员稳定性,第二阶段：动荡期,管理者应采取的对策 要和团队成员一起建立共同的目标 确立和维护规则 同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成员就有争论的问题发表自己的看法，让大家懂得团队的“游戏规则” 对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的、不利于团队的东西，给予及时的纠正，使团队建立起良好的团队文化氛围 引导团队成员正确认识团队成员之间的性格差

14、异，并在团队中允许这种差异的存在。利用这些差异有意识地培养团队各种角色，使团队能够有效地工作，从而消除团队中的混乱局面 尽快提高团队成员的工作能力,经过了上一个阶段的动荡，这时人员基本开始稳定下来，该走的走了，该留下的留下来了。同时，一些部门职员的工作能力开始显现出来，他们已经建立起了有序的工作秩序，按计划及流程顺序开展工作，招标工作顺利进行。肖经理每天满脑子就是招标进度，现在工作进展中的细节，这个月能不能按预先计划完成上级交待的工作。只要同部门人员一见面张口闭口都是招标工作。而且肖经理本人的缺点也逐渐暴露出来了。有一些员工发现肖经理并不象他们想象的那样能干。做起事来拖拖拉拉，而且处理问题没有

15、自己的主见，在公司总经理面前不感象其他经理那样为本部门员工争取利益，显得无能。,第三阶段 稳定期,团队的行为特征： 团队成员稳定性 团队冲突和派系 团队成员的工作能力 团队领导主要精力 团队领导自身的缺点,第三阶段 稳定期,管理者应当采取的对策： 树立起自己的个人良好形象 让团队成员学习良好的沟通方式 消除团队中的“不谐之音” 应尽可能多地授权给团队成员 学会激励团队成员,部门人员每个人都能按预期目标完成自己的工作，甚至2、3个表现突出的业务骨干，能超预期完成任务，并在实际工作中总结出了先进的经验和方法。部门成员之间关系比较融洽，经常一起组织一些活动，显示出团队的气氛。部门人员心气很高，都在为

16、自己的将来发展目标做计划。主动去为肖经理分担一些工作。,第四阶段 高产期,团队的行为特征： 团队成员工作能力 团队中的派系观念 团队成员合作 团队成员对团队的未来 团队业绩,第四阶段 高产期,团队领导与团队成员共同研究制定更高、更具有挑战性的目标，使团队成员能够看到新的希望，感觉在这个团队中工作有奔头，能使自己无论在工作能力方面还是在个人发展方面、以及在经济收入方面有所提高 团队领导要想方设法留住优秀员工，帮助员工制定个人发展计划，鼓励员工发展 对团队成员的工作成绩及时给予积极的肯定，并对已经给下属的承诺及时兑现，使团队成员的个人价值得以体现 团队领导应保持清醒的头脑，及时发现“高产期”繁荣的

17、表面下面蕴藏的潜在矛盾和问题，并严肃、认真对待所出现的矛盾和问题，给予及时解决,伴随着肖经理的高枕无忧，招标部的问题出现了。部门成员看到他们的工作表现再也不受肖经理从前那样重视，部门内早已定好的有关工作完成情况的奖励办法常常不能按时兑现，甚至有时他们怀疑有些根本就是有意拖着不想兑现。他们感觉到他们的工作成绩不能及时得到认可。另一方面他们觉得招标部是个临时的职位，这样也就发展到头了，看肖经理目前的状态招标部能维持现状就不错了。而这时由于他们经过了前一段工作自己的能力已有了很大的提高，他们希望寻求更新更高的发展目标。当他们的需要不能得到满足时他们中的优秀者开始向外寻求发展的机会，带着他们成熟的经验及资源，做好了跳槽的准备。一旦有别的公司工资奖金等待遇比目前好或对方许诺可以升职时，他们就会毫不犹豫地跳走。,