软件公司项目管理办法

《软件公司项目管理办法》由会员分享，可在线阅读，更多相关《软件公司项目管理办法（18页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 第 1 页 共 20 页文件制度编号： *有限公司有限公司项目管理办法项目管理办法一、总则为使公司各项重大项目的管理规范化、科学化、程序化，提高运作与决策效率，同时为增强公司团队精神，促使公司整体战略目标的全面实现，特制定本办法。 二、适用范围适用适用项项目特点目特点(同同时时具有具有)1 项目是单一的，可辨认的，完整的基于公司整体发展的任务；2 任务复杂，具有一定的风险性3 任务的完成有赖于多个职能部门之间的配合协作；4 可利用资源预先有明确的范围或预算；5 任务具有一个明确的寿命周期与终止日期；6项目的产物其保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。适用适用项项目范畴目范畴 技术开发

2、重要合作洽谈、重大市场活动 其他为促进公司战略决策和发展所启动的项目；(三) 基于项目定义的不确切性，将由项目管理中心对所有提交的立项申请进行最终审定，确定此立项申请是否采用项目制运作，以及是否采用项目制中的简易流程执行。第 2 页 共 20 页文件制度编号： 三、项目管理机构项目管理中心（共 59 人）1 项目管理中心为公司常设机构，由项目管理委员组成，直接向总经理负责。在项目运作时履行相关职能。2 项项目管理委目管理委员员(数量：数量：59 人人) (1) 项目管理委员的成员由总经理从各个职能或业务部门（市场与销售、策划与制作、人力资源、财务等）相关人员中选拔、任命：(2) 必要时，在大多

3、数委员同意条件下，可以临时选择其他熟悉项目的人员旁听或作为临时委员参与项目管理中心的审议工作。(3) 项目管理委员出任要求：A了解公司及公司整体发展的情况，熟悉公司的各项业务和工作B了解项目管理相关知识并有一定的经验。C具有较强的管理、协调、组织能力。(4) 项目管理委员的职责：A 共同对项目申请进行审批、重大问题决策、项目经理管理、项目终审B 对与本职工作相关的项目进行重点监控督促。C 在项目出现偏差时，共同参加各种非正常运作项目的跟踪监控、项目调整的审批。D 对执行中的项目进行统筹监控，在各个项目的监控点（里程碑）进行阶段性检查监控。3 项项目管理常目管理常务务委委员员(数量：数量：12

4、名名)(1) 项目管理常务委员由项目管理委员轮值；第 3 页 共 20 页文件制度编号： (3) 项目管理常务委员的职责：A 负责项目管理中心日常事务性工作管理、协调，组织拟定项目管理中心的章程制度、议事规则等B 受理项目申请并批复意见，协调各立项人在项目申请的可行性调查分析时的资源需求C 在无法进行项目定级或无法决定重大项目审批时，负责召集项目管理委员进行集体审议和审批；结果报总经理批准。D 对非正常运作的项目，召集委员对具体项目的支持、调整、监控点作审批。4 项项目管理中心秘目管理中心秘书书(数量：数量：1 名名)(1) 项目管理中心秘书为非委员的全职性职务，由项目管理中心委员集体评议后从

5、公司人员中选任；(2) 项目管理中心秘书职责： A 所有项目文档的统一编号、管理；B 对所有予以立项的所有项目进行记录、排期，包括项目的起始与终止时间、优先级别、项目组成员组成、项目进展记录(随时更新)、项目评估意见等，该项目记录排期表将做为各项目考评的依据之一。C根据项目管理中心项目监控情况制作项目运作监控统计表；D项目管理中心其他文案及日常事务性工作的处理；四、项目立项（一）申（一）申请请立立项项流程流程(培养期培养期)确定立项对象市场调查与分析提交立项申请第 4 页 共 20 页文件制度编号： 说明：1 所有项目立项前均须进行项目可行性论证；2 项目的立项申请人为业务经办人；3 项目的立

6、项申请直接向项目管理中心常务委员提出。4 业务经办人在项目培养期时如遇到自身难于解决的困难或问题，需相关人员提供支持或协助时，应以书面形式向项目管理中心提出，由项目管理中心协调解决。（二）立（二）立项项方式方式(立立项项期期)1、立项流程2、项目管理中心常务委员根据各业务经办人员提交的立项申请，于三个工作日内做出是否立项，并对同意立项项目做出是否采用简易流程的批复意见，注明原因后报总经理审核。3、常务委员对不予立项的批复意见应同时注明处理意见，并在必要时协调；4、项目简易流程：1 项目是否采用简易流程的主要判断依据包括：项目跨期长短、职能部门的参与度、参与人员的数量等；2 简易流程项目无须遵循

7、本办法以下部分的具体流程及有关制度，而由项目管理中心指定的项目经理在核定的资源内管理运作，项目管理中心仅根据情况进行监控检查，并在项目结束后组织验收、评估；但项目经理须在项目执行完毕后出具总结报告，说明项目运业务经办人提交立项申请项目管理中心审批项目分级第 5 页 共 20 页文件制度编号： 作全过程的主要成绩与问题；5、非简易流程的项目1 项目管理常务委员(或委员)应在立项同时就项目的规模、重要性、时间要求等确定项目的优先级别，并指定项目经理。2 适用以下部分的、项目文档、项目流程与管理制度。6、项目优先级：根据项目的重要性及特性予以分级，其中 A 类项目为对公司业务有重大影响、紧急性强的项

8、目，A 类享有资源的优先调配、使用权。B 类项目次于 A 类，C 类项目次于 B 类。（三）立（三）立项项文档文档1 进行立项申请的主要文档包括：立项申请表、 项目可行性论证报告、 需求说明书；各立项申请人可根据项目类别和特性的不同对立项文档进行适当增删，但项目管理中心可要求立项申请人就此立项申请补充提供有关资料，否则不予受理。2 立项申请表采用公司统一格式，参见本办法附件一；3 项目可行性论证报告、由立项申请人组织撰写，应包括项目背景分析、项目概述、风险与收益三个主要部分，参见本办法附件二4 需求说明书主要用于项目的需求的详细列示与说明。格式参见本办法附件三。四、项目组织结构1 所有项目小组

9、设项目经理一名，立项申请人可在立项申请时对项目经理人选进行提议，但由项目管理中心最终确定项目经理的担任人。第 6 页 共 20 页文件制度编号： 2 项目经理根据所负责的项目性质确定项目小组的成员组成及成员分工，并报项目管理中心同意。3 项目经理的主要职责：项目计划制定、项目计划管理(包括工作计划基调把握、项目进展跟踪、项目调整控制等)、项目管理接口协调（小组之间与组外）、项目需求变更掌控、项目组成员考评、项目初期验收、项目总结等五、项目运转项项目目阶阶段划分段划分培养期：市场调查、分析、项目可行论证立项期：提交立项申请，决定是否予以立项、项目计划拟定执行期：项目计划实施、调整评估（作业）期：

10、项目验收、总结、作业（指项目完成后维持项目产物正常运转所需的日常性、常规性或重复性的工作）阶阶段流程与主要文档段流程与主要文档培培养养期期立立项项申申请请表表相关文档相关文档说说明明项项目目阶阶段段项项目流程目流程项项目可行性目可行性论证报论证报告告第 7 页 共 20 页文件制度编号： 项项目需求目需求变变更更(1) 项目经理应在项目小组成立后，组织进行详细的需求分析与论证。(2) 项目需求分析结果需经用户（需求方）签字确认后方可进行项目的设计与修正；项目分级，成立项目小组市场调查与分析立项评审提交项目申请项目监控项目实施需求调查与分析项目设计与修正需求挖掘评审评审通通过过立立项项期期可行性

11、可行性论证论证不足不足延延续续： ：立立项项申申请请表表项项目可行性目可行性论证报论证报告告项项目需求目需求说说明（需求明（需求调查报调查报告、需求分析告、需求分析报报告）告）用用户户确确认认通通过过实实施施期期评评估估作作业业期期项目可行性论证项项目目进进展表展表项项目目计计划划延延续续： ：项项目需求目需求说说明明书书通通过过项目提案通通过过项目实施不通不通过过项目验收、修正作业作业评估项目总结、评估项项目目验验收收报报告告项项目目总结报总结报告告项项目作目作业记录业记录表表(本表结束)缺乏可行性缺乏可行性论证结束第 8 页 共 20 页文件制度编号： (3) 任何的项目需求变更均需填写项

12、目需求变更说明表，注明需求变更事项、变更原因、变更影响等。有关格式参见本办法附件四。(4) 项目变更的需求如未涉及项目结构性调整，或不会对项目进展与结果产生根本性影响，则项目经理仅需将项目需求变更说明表交项目管理中心备案。如变更的需求涉及项目结构等重大调整时，应经项目管理中心对项目需求变更说明表审批同意后方可继续项目设计的工作。(5)项目需求变更性质的确定(即备案还是审批)，由项目经理自行掌控，项目经理应承担未经项目管理中心审批进行的项目需求的变更(即对备案的项目需求变更)所产生的任何后果。同时，项目管理中心有权根据变更的影响程度(造成的后果)决定是否更换项目经理或追究项目经理的责任。(6)

13、项目管理中心对项目经理备案的需求变更可要求终止变更或改变变更方式，但需注明理由。此时项目经理不承担由此造成的后果或影响。项项目目组调组调整整（1） 项目经理调整：因项目重大变更、人员更替、项目经理重大失误等原因可导致项目经理的变更或调整，项目经理的变更或调整由项目管理中心决定并确定继任人选。（2） 项目组内人员调整：项目组成员(除项目经理外)在项目运作过程中可以申请退出项目，项目经理也可根据项目运转要求申请更换项目组其他成员，但需向项目管理中心阐述理由并获同意。（2） 项目工作计划调整：项目工作计划可根据其中运作情况进行调整，但每次项目组工作计划的重大变动，需报项目管理中心备案。（3） 项目组

14、人员主动申请退出项目组次数超过 5 次者，个人需书面说明第 9 页 共 20 页文件制度编号： 原因。（4） 项目组成员被项目组退回次数超过 5 次者，公司将对该成员退回原因分析后，对其重新进行岗位调整或任职资格评估。项项目目组结组结束束1、项目组在以下情况下予以结束：1 项目完成：项目组通过工作，达成合同并经验收合格后该项目小组自动结束，但项目的各项作业继续。2 项目失败：项目未达成合同，或经验收不合格，或在项目工作计划到期，但项目负责人没有申请展期，无法进一步开展工作时为项目失败。2 项目组结束后，应按时总结本次项目运作的可取与不足之处并形成总结文档交项目管理中心审查备案。3 项目结束后，

15、项目经理负责将本项目所有资料整理归档，提交项目管理中心统一保管，并安排、监督项目作业情况。六、项目组工作制度（一）（一） 文档管理制度文档管理制度1 项目组的基础文档由项目经理指定的项目组成员统一管理。项目组的基础文档含立项审批时提交的文档、项目运转过程中产生的文档、项目结束后的总结文档。2 项目组的重要文档(由项目经理根据项目特性确定，但项目管理委员也可根据需求要求项目经理提供)需交项目管理中心备案第 10 页 共 20 页文件制度编号： 3 申请立项的项目一经审批后运转，项目文档管理人员即根据项目管理中心秘书提供的编号规则对该项目进行编号。项目编号规则由项目管理委员统一确定；4 项目结束后，项目经理应组织将所有的项目文档交项目管理中心存档保管。（二）会（二）会议议制度：制度：1 项目小组成立后，项目经理应根据项目特性拟定本项目小组的会议方式、日程、内容等，项目小组成员也可根据项目进展需求灵活安排会议时间与方式。2 项目小组的每一次会议应做好会议记录并呈报项目经理，项目小组的会议记录是项目文档之一。工作工作简报简报制度：制度：项目组每周由项目经理进行一次工作简报，按统一格式填写相关内容交项目管理中心备案。 项目工作简报参见本办法附件五。里程管理制度：里程管理制度：(