岗位设计 与绩效管理

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1、岗位设计与绩效管理,主讲人：吴友军,为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？,管理者经常遇到的困惑,？思考：,？,为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍在抱怨？,管理者经常遇到的困惑,？思考：,为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,？,人力资源规划,薪酬管理,职业生涯规划,培训开发,绩效管理,管理关系,岗位设计,岗位设计

2、与HRM其它功能的关系,岗位设计是现代人力资源开发与管理的基础工作,招聘选拔,一、岗位设计概说,（一）岗位设计原则,（二）岗位分析内容,（三）定岗定编方法,（四）评价岗位,有一天，某公司总经理发现会议室的窗户很脏，好象很久没有打扫过，便打电话将这件事告诉了行政后勤部负责人，该负责人立刻打电话告诉给事务科长，事务科长又打电话给公务班长，公务班长便派了两名员工，很快就将会议室的窗户擦干净。过了一段时间，同样的情况再次出现。出现这种现象的根本原因是什么？,引例,（一）岗位设计原则,1、组织目标第一 2、“因事设岗”与“因人设岗”结合 3、工作效率最大化 4、关系协调,（二）岗位分析内容,1 分析工作

3、,2 确定岗 位内涵,3 确定岗位任 职条件,岗位说明书的内容,岗位说明书,岗位描述,任职资格,岗位基本情况,主要工作关系,主要工作权限,岗位定编人数,最低学历,岗位培训要求,个性特征,岗位说明书实例,岗位说明书实例,1、分析工作,1、分析工作,采集信息按人或按事采集现有工作内容的信息。采集信息的方式有很多，通常有：问卷调查法、访谈法、观察法、工作日志法、关键事件法。 分析工作内容首先分析组织结构，之后分析现实工作所涉及的具体内容，并进行归纳。,董事会,总经理,行政副总,销售副总,技术副总,人 力 资 源 部,财 务 部,综 合 行 政 部,贸 易 事 业 部,静 电 事 业 部,电 子 事

4、业 部,设 计 研 发 部,工 程 技 术 部,静 电 产 品 部,电 子 产 品 部,售 后 服 务 部,监事会,富士康组织结构图,分析人员素质首先要分析现任职人员的素质，然后根据工作内 容要求和现职人员工作的不足分析找出任职人员应具 有的素质。,2、确定岗位内涵,2、确定岗位内涵,定义岗位名称岗位名称一定是岗位内涵的高度概括，岗位名称一定要规范，保持一致。,界定岗位职责权限岗位职责是对岗位任职人员应该做哪些事情以及做到什 么程度的界定。通常应分出职责的大小。一个岗位的职责不宜过多，过多会带来不良后果。 同时，应根据权责对等的原则，赋予任职者相应的权限。,2、确定岗位内涵,明晰工作环境在什么

5、地方工作是需要明示的。但对于具有管理职能的岗位往往难以也没有必要确定工作位置。,确定人员配置根据工作量的大小以及用工成本综合考虑配置人员。,明确岗位关系主要是便于工作，使任职者清晰工作关系。,3、确定岗位任职条件,知识水平任职人员的知识水平是指他们能够胜任工作的最低水平，仅就工作而言，而与岗位现任职人员的状况不直接相关。 能力结构能力结构包括现实能力与潜在能力。这里主要关注现实能力，是完成工作必备的能力组合。,3、确定岗位任职条件,职业道德一般意义上的职业道德通常无需在岗位文件中明示，这里所指是对某些特殊岗位需要特别强调的职业道德。 身体素质如果岗位对任职者身体没有特别要求的话，可以不在岗位文

6、件中标明，但如果有要求必须明确提出以免日后纠纷。 工作经历通常对所有岗位都有明确的要求，是出于降低任职者进入成本因素的考虑。,3、确定岗位任职条件,新联信息公司营销部经理岗位说明书,【案例资料】 新联信息公司的职位说明书,岗位在组织中的位置,岗位基本信息岗位编号：200139岗位名称：营销部经理直接主管上级：公司副总裁直接领导下属人数：5工作分析员：刘磊分析时间：2009613职位设置的目的合理有效地利用公司各方面的资源，制定营销战略、新产品开发战略、目标市场战略，促进公司总目标的实现。,岗位职责及评价标准,任职资格要求,工作特征任职者签名： 日期： 年 月 日直接主管签名： 日期： 年 月

7、日公司总裁签名： 日期： 年 月 日,案例讨论,1、该公司决定从岗位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？,2、请用所了解的知识分析，在岗位分析项目的整个组织与 实施过程中，存在着哪些问题？,3、该公司所采用的岗位分析工具和方法主要有哪些？在运用 这些工具和方法中主要存在哪些问题？请用相关知识加以分析。,4、从岗位说明书的项目安排和书写规范的角度来看，示例 中的岗位说明书存在着什么样的问题？请重新编写营销中心 销售经理的岗位说明书。,（三）定岗定编方法,引例：W企业决定今年实施定编定岗定员计划，年初人力资源部通知各部门上报今年的定编定岗定员计划，从报上来的各部门拟增加的员工数量上来看，

8、少则几人，多则达到了几十人，数字堪称吓人。各部门也清楚上报的数字肯定要打折，所以尽量多报，以便有讨价还价的余地，你认为部门的这种做法合适吗？,（三）定岗定编方法,1、按劳动效率定员,定员人数=,生产任务一般以产量或工时为单位 劳动效率一般以劳动定额计算,例：已知某企业2009年生产某产品为400 000件，每个工人每天的产量定额为10件，年平均出勤率为90%，计算该企业工人定员人数。,（三）定岗定编方法,2、按设备定员,定员人数=,例：某机械公司完成生产任务需要的设备台数为80台，该公司实行三班制的作业方式，员工的平均出勤率为0.9，每个员工看管定额为2台，试问，该机械公司需要配备多少名员工？

9、,（四）评价岗位,1、评价岗位目的对岗位工作的繁简难易程度、责任大小、所需的资格条件等因素在定性分析的基础上进行定量测评，从而以数值表示岗位特征（价值）。 2、评价岗位作用 量化岗位价值 实现岗位比较 成为薪酬等管理的依据,企业高层的支持、各部门的配合非常关键,3、评价岗位方法,评价岗位方法,排序法（Ranking Method）,分类法（Classification Method）,点数法（Point Method）,海氏法（Hay Method ）,因素比较法（Factor Comparison Method）,3、评价岗位方法,分类法（Classification Method）是一种在

10、我国应用较早且至今仍常用的岗位评价方法。它将岗位按工作性质进行分类，在同类岗位中按工作的繁简、难易及责任大小进行分级，最终确立岗位等级（价值）及岗位间相对关系。这种办法适用于岗位较多的组织。,3、评价岗位方法,岗位价值表,3、评价岗位方法,点数法（Point Method）也称“评分法”、“要素计点法”、“因素评估法” 等等。它通过找出影响岗位价值的主要因素，并为每一因素分等赋点，设定评价标准以及权重，进而计算出每个岗位的总点数，最终确立岗位等级（价值）。美国管理技术协会将岗位价值要素归纳为四个方面（因素），即智能、责任、体能和工作条件，通常英美各国设置的评价总点数为500。,3、评价岗位方法

11、,因素点数设置样例,3、评价岗位方法,岗位等级表,3、评价岗位方法,点数法评价案例,评价指标,等级,指标权重,点数,文化知识,工作复杂程度,管理责任,经济责任,5,3,2,1,0.26,0.28,0.23,0.23,130,63,50,23,加权点数,33.8,17.64,11.5,5.29,68.23,加权总点数,岗位名称：,岗位编码：,评价日期：,评价人：,总经理秘书,GL5,A,2010年5月9日,3、评价岗位方法,通过用点数法评价岗位后，各岗位均具有了确定的点数，岗位的工资水平由点工资乘以岗位点数得出（基本工资）薪点制。例如：企业总经理秘书岗位的点数为68.23，点工资为20元/点，则

12、：工资（基本工资）= 68.3820=1367.6（元）,二、绩效管理概说,（一）绩效管理概念及流程,（二）绩效管理沟通技巧,（三）绩效计划制订,（四）绩效评价指标体系,（五）绩效评价方法,（一）绩效管理概念及流程,1、绩效（Performance）经过评价了的工作方式、行为及结果。 2、绩效管理(Performance Management)绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的管理过程。,（一）绩效管理概念及流程,3、绩效管理流程,PDCA 循环流程,绩效计划,绩效实施,绩效评价,绩效反馈,沟,通,沟,

13、通,沟,通,通,沟,企业战略目标,绩效面谈的目的是什么？如何达到绩效面谈的目的? 绩效面谈如何集中考核资料，如何选定绩效面谈的时间？ 如何选定和布置绩效面谈的场所？如何进行绩效面谈？ 如何制定绩效发展的行动计划？,？思考：,互动游戏选择两个人，一个人观察另一个人，大屏幕显示表情 汉字，演示者通过表情告诉对方，让对方猜出演示者表情 的含义，看是否与大屏幕的表情汉字内容一致。,（二）绩效管理沟通技巧,1、非语言的沟通作用大量的为非语言沟通,冷笑,偷笑,（二）绩效管理沟通技巧,苦笑,傻笑,奸笑,讥笑,（二）绩效管理沟通技巧,沟通方式委婉间接婉转 赞美也要讲究方法“一对一”、“一对多”、“背对背”,形

14、式重于内容态度要诚恳 要有具体信息抓住细节 学会反赞美,2、中国人的沟通特点,3、有效沟通的基本原则,（二）绩效管理沟通技巧,有说有留的沟通 意见遵从，同中有异 观点建议少，具体信息多 小步慢跑,采取非正式沟通方式,4、与上级沟通的技巧,5、部门之间的沟通技巧,（三）绩效计划制订,1、制订绩效计划的SMART原则S(specific) 具体、明确M(measurable) 可衡量A(attainable) 可达到R(realistic) 现实可行T(time bounded) 有时间限制,Specific Measurable Attainable (Achievable) Results-o

15、riented Time-oriented,Specific Measurable Attainable (Achievable) Realistic Time-bounded,3、绩效指标(Performance Indicator),量化指标与非量化指标量化指标用数量表示指标值的指标非量化指标不能用数量表示指标值的指标 战略指标与财务指标战略指标由组织战略规划确定的指标财务指标由经营活动确定的指标,指标分类,思考：请结合案例一中A公司营销中心销售部长岗位职责情况，简单说明其绩效指标设置情况。,绝对指标与相对指标绝对指标指与“自己”做比较的指标相对指标指与“他人”做比较的指标,定量还是定性指

16、标？,对人力资源部考核：（1）服务满意率达98%，力争100%（2）档案归档率95%，力争100%（3）会议精神传达、贯彻执行率100%,某企业考核安全生产考试指标： （1）考试通过率 （2）考试未通人数 （3）考试优秀率,指标权重,3、绩效指标(Performance Indicator),权重是一个相对的概念。在评价过程中，设置权重是对各评价指标在评价中的作用进行区别对待，以显示该指标在整体评价中的相对重要程度。 权重可以计算得来，也可以据经验分配，各有利弊。 不是所有的评价都需要设置权重的，当评价指标中已考虑了总分值的分配时，就不必再考虑权重。,4、绩效标准,绩效标准是指岗位工作要求达到的程度绩效标准包括：职务标准（岗位工作内容标准）与职能标准（岗位任职能力标准）。,