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1、学习庞荣瑞校长领导方式与和谐学校心得体会华油一中 李计明“校长休闲了，学校就和谐了。休闲，不是偷懒，而是一种追求。你看我和你们聊了三个多小时，有没有电话进来？是不是我真的没事做？怎么可能！只是我把今天的事全交给别人去做，把明天的事紧紧攥在手中，把后天的事时时放在心里罢了。”“现在谈依法治校，这不是说要用制度来管理学校，只是一个概念。我不相信制度能管好学校。制度在实施的过程中，还需要智慧去发展。制度可以学，但其中的智慧永远学不到。制度只是满足学校管理的基本需求，如果想把学校带到更高的层次，还得靠智慧。”“你们（教师）大胆去干好了，出了成绩是你们的，出了纰漏是我老庞的！”庞荣瑞语录 就一所学校而言
2、，全体教职工的内聚力是学校和谐的标志。庞荣瑞校长领导下的常州市星辰实验学校和湖塘桥实验小学这两所学校共有教师 400 余人，职工近 300 人。在教育局组织的校长民主测评中，庞校长的“优秀”率接近 98，学校副校长的“优秀”率也都在 90%以上，这从一个方面表现出两校教职工的凝聚力。由于教职工人心齐，两所学校都办得红红火火。其中星辰实验学校招收小学一年级新生，每年三月份就不得不截止报名。产生这样效果的因素是什么？首肯的无疑是学校“精英荟萃”。任何一所学校没有“精英”是不行的，但“精英”多了也未必行。不少学校因为“精英荟萃”，而出现了“在堡垒里面战斗”的严重情况。因此，形成和谐的人际关系，是建构
3、和谐学校的重要问题。教育界流传一句行话叫做“一个好校长，就有一所好学校”，它的内涵可能有许多，但校长的人格和领导方式是最主要的。近几年来，庞校长着重在转变领导方式上进行了积极的尝试与研究。让自己成为让自己成为“休闲者休闲者”故事一：庞荣瑞的“三不管”与“三管”所谓“三不管”就是指财务报销不签字（不管经费），不参与教师的招聘和考核（不管人事），不处理学校的经常性工作（不管常务）。所谓“三管”，就是“管宏观”、“管微观”、“管难管”。庞荣瑞说，因为有“三不管”，所以经常遇到比较尴尬的局面。“有一次，我到实验小学对面的酒店陪客人用餐。我与那些非常熟悉的客人一起走进大厅时，服务员问我有没有预定，我说就
4、是对面实验小学的。服务员马上追问：就是陆校长那里的吗？这时，那些客人才真正相信我不是管钱的人。如果管钱，酒店里的服务员还会不认识吗？又有一次，我到星辰食堂吃饭。因为我不固定在这个食堂用餐，就没有用食堂发的就餐券。轮到我打饭菜的时候，食堂教师向我索要就餐券。当我表示没有的时候，那位职工肯定地说，没有就餐券就不能用餐。还是旁边的一位老职工解了难，说我是学校的大校长。还有好多次，一些毕业生和在职教师在我的留言簿上留言，表示要到我们学校来应聘。我总是直接在留言簿上回复分管校长的联系电话。那些教师与学校签订聘用合同后，我还不认识他们，一般要到听了他们的课才慢慢认识。”庞荣瑞谈起这些“尴尬”的经历时，微微
5、笑了起来，神色很是得意。我们很是奇怪，一校之长的他，平时究竟在做些什么？“我做的事情有点另类。每学期听课 120 节左右；每星期原则上与学生进行一次对话，谈一些学生比较关注的问题；除了经常找机会与教师个别交流外，每个月尽可能与教师代表进行一次对话，交流对敏感问题的看法；每个星期，我组织或参与的专题研讨活动一般不会少于两次。当然，我理所当然地必须处理属于自己应该处理的特殊问题。”庞荣瑞坦言。为什么庞荣瑞会有如此“另类”的做法？诠释之一：“三不管”是为了解脱事务“三不管”是有客观原因的。2000 年，以湖塘桥实验小学名义创办的星辰实验学校正式成立。对于有两个独立法人，三个校区，七千多名学生，六百多
6、名教职工的集团式学校的校长，庞荣瑞经常无规则地在三个校区流转，的确管不了那么许多。就经费的签字报销一项，“如果非得由我实施一枝笔签字，就会出现这样的情况：只要确认我已经到了某一个校区，肯定会有许多等待多时的教师找我签字。再说教师工作都很繁忙，只能利用空课的时间前来。这不仅浪费了我的许多宝贵时间，还难免遭到教师的埋怨。”由于学校规模不断扩大，两所学校很多方面的事情都要他事必躬亲参与的话，“我会是怎样的工作状态”？庞荣瑞笑言，如果进入事务主义，非但自己不能尽到校长的职责，还会搞垮身体。诠释之二：“三不管”是为了减轻压力庞校长向我们介绍，星辰实验学校的经费流转，包括学生食堂，每年不少于 4000 万
7、元。如果这几千万元在他一个人手中经过，即使自己是清正的，也难免引起许多方面的怀疑。而让他的助手管理这笔经费，虽然也存在被人怀疑的问题，但是有了他实施内部监督，客观上可以避免许多嫌疑。由于学校的知名度，更由于学校经济分配的水平，许多教师想方设法通过各种关系争取进入这两所学校，这就给学校的正常工作带来了压力。于是庞荣瑞“灵机一动”，把招聘教师的工作交给了其他校长。“可以避免许多社会矛盾。因为具体负责的同志可以组织一套班子，对前来应聘的教师进行正常考核，得出客观的结论。”由于他本人不具有用人的终决权，所以在招生等敏感问题上，可以避免与各种社会人士的正面冲突。另外，由于这些年来，这两所学校社会声誉日渐
8、高涨，有些人想尽办法想要把自己的或是亲戚朋友的孩子送进去，有时候甚至会动用经济手段达到自己的目的。试想，假如学校经费、人事、招生的全部权力都主要集中于一人之身的话，会是什么样的结果。可以想象，即使当事人都能应付过去，并且处理得非常公正，也不会有好的口碑。因此，庞荣瑞很“聪明”地保护了自己，“这是我明智的选择”！诠释之三：“三不管”能加速助手成长自己“三不管”了，助手们就一定要成为责任和权力的主体。庞荣瑞说，他最不喜欢的是助手向他“请示”或“汇报”工作。为此，他与助手间有个不成规矩的约定：有两种情况应该“请示”或“汇报”，一是问题非助手可为；一是助手无能力解决。“我就是要让他们能够独当一面！”谈
9、话间，庞荣瑞和我们说起了他平日里的所见所闻所感。 “有的时候外出开会参加活动，目睹不少校长平均每天接到几十个电话，几乎是用电话遥控指挥。同样，我在十多天的时间里只接到两个短信，其中一个是请求决定出国夏令营和外教人选。我回复，请你与其他几位商量决定。其实，这种事情无论哪个助手都会决断，无非是表示对一把手的尊重。如果我们真的经常表态，他们就不敢作为。从这个意义上讲，许多校长的所谓繁忙不仅是自讨苦吃，而且不利于助手的成长。”诠释之四：“休闲”了，才有可能实现“三管”在这“三不管”之外，庞荣瑞却很注重“三管”。他平时工作的着力点主要放在如下几个方面：1.就管理而言，学校的整体权力是否在阳光下运行，每个
10、拥有权力的人是否尽到了自己的岗位责任？2.学校每一个教职工的工作状态和工作水平怎样，需要给予什么样的“关注与期待”、“支撑与帮助”、“鞭策与鼓舞”？ 3.如何真正落实创造“适合教师发展的管理”、“适合学生发展的教育”、“适合学校发展的文化”？ 4.学校的“明天”和“后天”将会发生什么？ 5.自己凭什么能“让 90%以上的教职工信任”、“让 90%以上的领导班子成员佩服”？ 6.家长因什么想把孩子送到这里来？教师因什么愿意在这里吃苦耐劳？他表示， “休闲”没有客观标准，也不是一个绝对的状态，只能是一种主观体验。庞荣瑞始终认为“一把手”只有让自己“休闲”了，才有可能进行深入细致的调查研究，思考必须
11、由自己来思考的重大问题。否则，对学校的发展和个人的进步都不会有多大好处。让每一个层次都在思考让每一个层次都在思考故事二：单元式管理“单元式管理”是近几年星辰实验学校和湖塘桥实验小学尝试的一种适合集团管理的管理模式。所谓“单元”，就是指板块。以星辰实验学校为例，全校分成三个“学部”，即初中学部、小学学部和综合学部。“学部”下设“级部”。以小学学部为例，分别有一二年级“级部”、三四年级“级部”和五六年级“级部”。每个“学部”或“级部”，都有三到五个成员组成的管理核心。“级部”的管理人员由级部主任、语文学科主任、数学学科主任、英语学科主任、政教副主任等组成。学校认定级部主任为学校中层正职，其他管理者
12、为中层副职。这些级部管理者是学校管理的基本队伍。学校规定，“级部”是管理的第一责任层，级部主任是级部管理的第一责任人。“级部”通过对教师的管理实现学校最基本的规范化管理。其中学科主任对本学科管理负主要责任。除了“学部”和以学校名义组织的活动“级部”必须参与外，“级部”也可以根据自己的实际情况组织合适的活动。为了有效地实施级部管理，学校赋予了“级部”比较充分的权力。其中，有常务指挥权。“级部”可以自行组织本级部的教师会议安排或指导工作，也可组织学生非校外的相关活动。也有相对独立的经费支配权。学校设定用于学校规范化管理的考核奖金，对“级部”实施整体考核。各个“级部”根据各自的实际情况，制定级部管理
13、公约，并依据公约对本级部的教职工实施奖励或处罚。还有相对独立的人事权。“级部”有考核教师工作的权力，有根据教师的需求制定课职务分配方案和调、代课的权力，甚至有解聘教师的建议权。学校对中层干部的任命设有严格的程序。以“级部”管理者为例，级部主任是学校的中层正职，人选由校级领导、学校中层管理者以及本级部的全体教师各占 1/3 权重无记名投票决定。学科主任的当选由校级领导、学校中层管理者以及本级部相关学科的教师各占 1/3 权重无记名投票决定。所有中层干部不实行任期制，而是采用年度测评的方法进行考核。如果考核的结果正常，就“信任连任”；如果有问题，则由学校领导与特定对象交流，指出缺点或问题，其实就是
14、“黄牌警告”。如果在一定时间内仍没有大的改变，就必须亮“红牌”，按程序解除职务。诠释之一：管理扁平化，能增强管理效能按照“单元式管理”的组织建构，“级部”将成为学校基层的管理单位。如果每一个“板块”都能动地发挥管理作用，就会从本质上区别于计划管理的“命令服从”模式。校长室发布指令，各个职能部门分别执行，并通过检查返回信息，再由校长室发布纠偏指令，依次循环实施工作指挥。这种典型的条线指挥式管理，经常会出现学校中、高层管理者工作负担太重，而许多繁杂的事情又无法管好的局面。实现“扁平化”管理，每个基层都有自己的管理任务，他们可以自行决策，自定目标，灵动地解决复杂的具体问题。譬如调、代课，七八十个班级
15、的学校，一旦出现许多教师外出的特殊情况，教导处就会非常忙乱，无所适从。如果由“级部”处理，就会变得非常简单。再如针对学生的年龄特点组织教育活动，假如所有的活动都由学校组织，不可能出现生动活泼的局面，而如果由“级部”安排，无论哪个方面都会比较合适。诠释之二：管理重心下移，能充分发挥每个管理者的能动作用实践证明，基层管理者长期处在执行状态中，他们首先考虑的是“不要有过错”，发生了过错对上仍没法交待。他们把忠实执行上级的意图，让领导满意当作了自己工作的主要目标。在执行状态中碰到管理难题，基层管理者首先想到的是向上级汇报、请示，听候上级的“指示”，再忠实地去执行。而在星辰实验学校和湖塘桥实验小学则很注
16、意管理重心下移，并在工作策划的过程中特别注重“留给空间”。譬如两校编制学期工作计划时，以学校的名义只作简要的框架性安排。每一个工作要点中都有足够的空间留给“学部”或“级部”。每到暑假或寒假，各个“板块”或部门的相关人员，都会自觉约定时间、地点进行具体的工作策划，把学校设定的每一个工作要点落到实处。为增强“级部”的能动作用，学校规定每个星期“级部”核心成员必须进行必要的工作研究，对相关教师的工作状态和面对的实际问题进行研究或处理。故事三：微型团队建设所谓“微型团队”，是指在学校引导下，积极发展教师合作研究小组。这种研究小组人数一般不少于三人，成员之间强调“志同道合”，有共同的话题。每个团队必须有一位教师领衔，并且以这位教师的姓名命名为“教师工作室”。每个工作室如果有一个或几个研究主题或话题，有明显的研究过程记录，也有明显的成果，学校每年都会给予一定的经费补贴和奖励。微型团队建设在两所学校虽然还刚刚开始，但已经呈现出了骄人的活力。数量已经达到了三十多个。有的教师工作室灵活机动地安排了许多活动，有的教师工作室还把编写著作作为自己
