培训项目开发

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1、培训项目开发,企业培训师（国家二级）,讲师：吴勇,目前500强企业工作,全球职业生涯规划师,专业背景 是工商管理,最爱的运动是篮球,参与再参与,准时上下课,静音 或 震动,用心体会,提问,积极思考,课程大纲,培训&教育 项目的内涵 培训项目开发的主体及内容 培训项目开发的基本方法 项目开发中的注意事项 培训项目实施,培训&教育,教育&培训,学生通过教而学,以讲师为中心,关注可测评的行为,强调信息的获取,关注理论性能力,教 育,引导和促进,以学员为中心,关注态度,强调技能的掌握,涉及人的技能,培 训,知识 中心 行为 目标 内容,培训的三要素,培训要素,培训开发系统运作图,培训管理制度(课程开发

2、、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等）,课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等,培训需求与调查,培训设计与开发,培训组织与实施,培训考核与评估,培训与开发战略,资源层面,运作层面,企业战略与经营要求,员工职业生涯发展,制度层面,培训运作流程,培训需求分析 为什么培训 培训什么 培训谁,培训准备 培训谁 在哪里培训 培训时间,根据培训标准衡量和比较培训效果,确定培训目标 制定培训计划,培训项目设计,结果反馈,过程控制,确定评估标准,培训组织实施与管理,培训效果评估与反馈,培训需求分析与计划制定,项目的内涵,什么是项目？,PMI-PMBOK为创造一种独特产品或服务而进行的暂时努力。,项目是

3、一次性的工作。,ISO 10006独特的过程，有开始和结束日期，由一套需相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目的，包括满足时间、费用和资源等约束条件。,项目管理要素,项目管理流程,项目正式批准，业务要求和项目结果存档。,收集完成项目所需的所有信息：范围，成本，时间和资源,完成具体任务,正式结束项目，并交付成果,确认我们在做我们计划中应该做的事情。,项目管理工具项目管理技术,项目管理框架,项目管理整合,项目干系人的需要和期望,范围管理,质量管理,成本管理,时间管理,人力资源管理,采购管理,风险管理,沟通管理,项目成功,哪些培训可以作为项目来管理,培训项目开发的主体及内容,培训项目

4、开发的主体及内容,培训项目开发的主体及内容,培训项目开发的基本方法,培训项目开发的基本方法,培训项目经典模型：ADDIE技术,项目案例,监视,需求调研 设计项目 协调资源 项目启动,1,项目准备,2,项目安排,第一次集中,训后延伸,返岗实践期,返岗 实践,实践所学,训前准备,面授 课程,持续 学习,实践 研讨会,项目 设计,第二次集中,效果评估 结业仪式 项目总结 成果沉淀,3,训后延展,优秀实践案例内部推广,移动学习 贯穿始终,课前预习,读书强化,线上学习,实践案例,体验深化,时间 安排,-6/30,7/11-7/12,7/13-9/10,9/11-9/12,9/12-10/16,训后沉淀,

5、10/17-10/18,10/19-,返岗 实践,成果沉淀 交流分享,线下offline： EDM宣传 课程准备 课堂讲授 随堂考试 追踪反馈 线上online： 在线班级管理 专题学习 你问我答 学友交流 课程内容复习,后备 启航,实践 所学,培训项目开发的基本方法,培训项目设计模型：迪克和凯里模式,小游戏,黄红蓝绿 绿红蓝黄 红绿蓝紫 紫绿红黄 黄蓝绿红 绿蓝红黄,26,培训项目设计模型：6Ds,将学习项目目标与业务需求紧密结合 描述实施项目后，学员行为发生哪些变化 对项目成功的标准达成一致,包括学习的三个阶段 规划与管理学习转化过程 重新界定培训结束点，关注学员在岗表现,明确学习内容与业

6、务的相关性与实用性 给予学习练习时间及反馈 运用有助于学以致用的教学方法,将学习转化当做学习项目的一部分 把学习目标当做业务目标 提供合适的系统和流程支持学习转化,邀请学员上司参与学习项目 提供工作辅导和绩效支持系统 确保给予学习及时反馈和教练辅导,评估培训出资人关系的业务收益 反思结果，推动持续改进 向关键利益相关方“营销”学习成果,项目案例,培训与学习目标,培训学习概要,班组管理的技巧和内容进一步强化和应用,具备激励培育下属能力，将优秀经验传递他人,能够在现场管理中发现问题或改善流程,目 标,课程项目,培训课程规划,参训人员安排,培训流程管理（新任班组长）,部门&HR,HR,HR、咨询公司

7、,讲师/HR/咨询公司,咨询公司/ HR/部门,确定人选,需求调查,课程设计,培训评估,成果追踪,未参加或未通过2011年在职班组长培训的所有领班三级的领班,学员之主管需求调查确定课程重点训前知识要点评量,一线管理者能力提升内容设计人文关怀和柔性管理班组管理案例阅读职业化工作精神外部：14Hsr 内部：15Hrs 合计：29Hrs,反应层：- 培训满意度调查 学习层：-成效评量（考试）结合培训内容对上下级180问卷调查（考核项，末尾5名补休）,上下级180调查反馈报告 提交一篇班组管理案例心得（考核项）管理案例心得分享会(咨询公司协助),培训流程管理（胜任班组长）,部门&HR,HR,HR、咨询

8、公司,讲师/HR/咨询公司,咨询公司/ HR/部门,确定人选,需求调查,课程设计,培训评估,成果追踪,职级为领班二级的领班,学员之主管需求调查确定课程重点训前知识要点评量,Mentor教导激励技术培育部属的方式方法基层教练技术认知和使用 时间与计划管理外部：14Hsr 内部：12Hrs 合计：29Hrs,反应层：- 培训满意度调查 学习层：-成效评量（考试）完成现场督导行动计划,行动计划追踪和审核班组管理案例撰写： 进一步丰富英业达班组管理案例，与新任班组长培养机制形成呼应(咨询公司协助),培训流程管理（卓越班组长）,部门&HR,HR,HR、咨询公司,讲师/HR/咨询公司,咨询公司/ HR/部

9、门,确定人选,需求调查,课程设计,培训评估,成果追踪,职级为领班一级、组长级的领班,学员之主管需求调查确定课程重点训前知识要点评量,问题分析与解决的能力流程优化与改善的概要管理改善提案的写作与管理办法 QC七大手法具体运用外部：14Hsr 内部：12Hrs 合计：26Hrs,反应层：- 培训满意度调查 学习层：-成效评量（考试）完成管理改善提案（考核项）,管理改善提案成果评比与汇报(咨询公司协助) 领班季会管理改善提案分享,项目推进schedule,练习：讲师培训项目开发,项目开发中的注意事项,注意事项之一：需求分析,培训需求分析定义,培训需求分析,注意区分培训问题与管理问题,特别注意,培训不

10、能代替管理解决问题,培训可以帮助管理解决问题,传统培训需求分析方法,资料法,访谈法,重点团队法,工作任务分析法,观察法,调查问卷法,新兴培训需求分析方法,基于胜任力的培训需求分析法 主要步骤 职位概描（Position Profiling） 个人概描（Personal Profiling） 基于能力的培训需求分析有其独特的优点 培训需求分析更精确 有助于培训有效性的评估 可使拥有能力的人得到正式认可,新兴培训需求分析方法,任务和技能分析 确认一项职务或工艺 把职务（或工艺）分解成若干项主要任务 把每个任务分解成若干项子任务 确定所有的任务和子任务，在工作表格上用正确的术语将它们列出来，每个任务

11、单列一项，并列出子任务 确定完成每项任务和子任务所需的技能 确定对哪些任务和技能需要进行员工培训,主要步骤,新兴培训需求分析方法,缺口分析要抛弃那些培训解决不了的问题，把注意力放到那些可以通过培训解决的问题上，同时抵制一次解决全部问题的诱惑培训用来弥补缺口的，通过发现缺口来确定确定培训需求 希望填补现有的技能和希望达到的技能之间的缺口,培训需求分析系统,环境 经济/法律,组织分析 目标/资源 资源分配,工作分析 （工作特性） 员工如何 才能有效 进行工作,人员分析 知识 技术 态度,是否 需要 培训,是否 需要 培训,替代方案,替代方案,期望绩效 目前绩效,替代方案,正式培训方案,是,是,否,

12、否,是,否,是否 需要 培训,培训需求分析内容,培训需求分析内容组织分析,案例：某公司基于公司战略进行需求分析,经营战略与培训需求 企业经营战略主要有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略,案例：某公司基于公司战略进行需求分析,培训需求分析内容工作分析,2、步骤 （1）通过工作分析，撰写详细的工作说明书,（2）确定工作中包含的具体任务,（3）分析工作中的KSA及其其他素质特征,（4）确认任何相关的KSA可以通过培训获得,（5）培训需求排序,工作的主要任务 执行标准 每日执行的绩效,1、含义 任务分析主要是明确雇员需要完成哪些重要任务，以确定为帮助雇员完成这些任务，应当在培

13、训过程中强调哪些方面的知识、技能和能力。,培训需求分析内容工作分析,4、任务分析的信息来源 工作说明书 人员的任职资格要求 绩效标准 执行具体的工作任务 观察抽样 查阅相关文件 访谈 培训委员会或者专题讨论会 分析工作中出现的问题,任务分析流程图,3、分析内容,岗位的主要活动,需要具备的知识,执行需要的能力,执行工作的条件,案例：某集团公司培训需求分析,流程模块( Function Module)分析需求,流程模块强调在相同或相似工作的组合，它可以处于同一或不同流程中 比如： 不同构面流程之讲师邀请、训练执行等 同一构面不同对象之校园招募、市场招募之招募作业等,流程D,流程A,流程B,流程C,

14、流程中相同或相似的工作组合称之为 流程模块,投入,投入,投入,投入,产出,产出,产出,产出,流程D,流程A,流程B,流程C,课程系列A,课程系列B,课程系列C,课程系列D,个人培训课程,针对性的进行课程学习,模 块4,模 块1,模 块2,模 块3,形成课 程体系,分阶段后进行流程再造的ECRS,课程推导-以HR训练评核职位为例,工作 步骤,工作要点,工作 产出,应知 应会,相关课程 (课时),培训需求分析内容人员分析,3、步骤（1）进行全面准确的绩效评估与获取这方面的资料,（2）确定员工行为、特质与理想绩效标准的差距,（3）确定差距来源，寻找差距背后的原因,（4）选择干预措施,胜任力评估,不同

15、管理者在培训需求中关注的重点,注意事项之二：培训方法,知识类培训的直接传授培训方法,适宜综合性能力提高和开发的参与式培训,适宜行为调整和心理训练的培训方法,注意事项之三：培训技术运用,培训的相关技术分析,基于企业的培训资源进行分类,注意事项之四：学习体验杠杆,掌握学习体验杠杆驱动学员参与,系统,新奇,尊崇,便利,安全,实用,归属,成就,导入环节,参与环节,结束环节,反馈/分享环节,经理人学习活动,技术人员学习活动,新员工学习活动,注意事项之五：培训成果转化,（1） 基于个人的能力改善计划受训者将自己能力与培训内容进行对标，对自己业务能力、技术能力以及管理能力等方面做出评估，制定个人能力改善计划

16、。（见案例）（2）基于团队、组织的管理模式改善非受训者的个人能力，而是基于团队或者组织的管理模式，而改善的实践者包括受训者带领的整个团队（3）降本增效改善提案根据所学的内容，结合工作中的实际问题，提出改善方案,培训成果转化,（4）人本激活机制设计竞赛比武：以竞赛、比武的形式推动效果转化，通过赛场机制的搭建，激活受训者的参与度、积极性精神激励：通过主题演讲会、领导表彰、成果命名、案例发布、授予称号、媒体宣传等方式进行精神激励。媒体催化：借由企业内部网络、报刊、宣传栏的集中报道，对优秀人物、事迹予以表彰激励，对成功经验进行分享，通过媒体“造势”成果展示：效果转化后期，举行一次成果展示暨表彰大会，由优秀学员总结、展示培训运用的成果,