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1、信息化成功选型是关键 2005 年做的事情很多，但是最有价值的就是成功的选 型。选型进行了半年，到年末终于定下来了。我并没有把 选型当成是一个简单的、挑选软件供应商的过程，而是把 它看作一个确定信息化战略合作伙伴的关键环节。 在我看来，寻找战略合作伙伴就像找终生伴侣，为这 事情花了半年时间，我觉得很值得。选型中，最关键在于 拥有共同的价值观。我们所希望的伙伴有这样的几个条件： （1）有强劲的平台技术基础，支持我们做自主开发； （2）贴合公司战略，辅导我们进行信息化规划与项目实施； （3）持续的知识与管理支持。 这是完全基于“管理支持产业”理念提出的需求，不 单单从具体的业务管理信息化角度提出的
2、，看中的是合作 伙伴长期支持公司战略的特殊能力。事实上，满足一定技 术条件的软件公司有许多，但能从内心深处认为管理支持 才是其核心与价值的并不多，或者说是没有。 在工作中找准自己的定位 目前，我已经为公司提供了一个全新的、与战略协同 的信息化部署格局。另外一个“副产品”就是我的语言表 达能力也上来了，为了将公司的信息化战略理念宣贯到位， 没少说话，没少争吵，没少写文章。相对于半年前来说， 我感觉到是一个质的进步。 确定信息化战略合作伙伴为 2006 年的工作安排了不错 的基调：熟练操作平台软件，实施协同办公的应用，在伙 伴的支持下，开发内部供应链系统。积累具有我们东经特 色的项目开发与实施管理
3、经验，为公司从制造企业向知识 企业转型提供厚实的实践基础。 2006 年的基本任务首先是完成公司非结构化管理活动 的信息化工作，具体就是协同办公软件的实施，再次是最 大程度地打通内部供应链，将核心业务流程管理与控制到 位，将支撑性业务流程覆盖到位，确保为公司的核心业务 建设一个良好的运作平台，最后是为今后的发展打造一个 灵活便捷的、与公司战略高度协同、能全面吸收优秀管理 成果为公司所用的、有利于核心竞争力持续涵养的信息化 体系。 我目前的职位是 CIO，对于这个岗位，最重要的是明 白自己要担负的责任，我一直很自信自己的工作能与这个 称谓相称。不过，目前的工作实践还不足以证明这点。 对 CIO 的责权还很难用一个清晰的边界来描述，但是 使命是非常具体的：设计、建设和运营一个与公司战略高 度协同的信息化体系。对此我们的董事长蒋孟有先生比谁 都清楚信息化的战略意义，从本质上看，他既是 CEO 也是 CIO，我只是一个执行者，他对信息化事业的支持是非常 到位和具体的。这样的情形已经足以说明我所在的制度环 境的优越。在一个企业里面，想做事情的人能安心做事情， 而不需要考虑其他，我认为这是非常难得的，很庆幸，我 就在这样的环境中。
