企业生产管理0

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1、企业生产管理,第一章 运作管理导论,准时制（JIT）,学习内容,案例导入：格林单车公司 准时制（JIT）概述 JIT生产系统的设计 JIT生产系统的运行管理,教学要求,理解JIT的基本概念 背景、发展历程、实行目标、要素 掌握JIT生产系统设计要点 车间布置、设备布置、自动化、设备调整时间 掌握JIT生产系统运行管理的要点 JIT的生产计划、看板管理、质量控制,格林单车公司,设计和生产高性能的旅行单车（可折叠装入手提箱、14种基型、67种可选配置、可组合21万个型号） 目标：快速、经济、定制、生产高性能单车 运营策略：具有低库存的大规模定制、工作单元（2条生产线、7个工作单元、3个辅助单元）、

2、减少设备调整时间 集中精力于JIT和供应链管理（看板、JIT供应） 生产时间控制在1天之内 聚焦于质量,13.1 准时制概述,美国生产与库存控制协会定义：JIT 是有计划的消除浪费和持续改善生产率的制造哲理 准时生产：按需生产、基本要求 消除浪费：售价、利润思维的区别；不增值和虽增值但成本未达最低 持续改善：无止境、全员参与、授权,JIT的产生和发展（1）,福特汽车公司以T型车创立了大批量生产方式，连续生产20年 单一品种大批量生产 以批量降成本 以成本降低扩大批量 生产标准化原理 移动装配法原理,JIT的产生和发展（2）,以丰田公司为代表的日本公司创立JIT 背景：大批量少品种 小批量多品种

3、赶超美国：1/8的生产率 杜绝浪费 探索、推广、完善：19501973 基本思想：彻底杜绝浪费 两个支柱：准时化、自动化 一个手段：看板由美国超市启发：顾客下工序按需领取，超市上工序按需生产 看板成为以偏概全的技术保护策略,JIT的目标减少浪费,浪费是指从顾客的角度，不增加价值的任何活动 存储、检验、延迟、等待、缺陷产品都属不增加价值的活动，是100% 的浪费（在实体上改变物料的活动才增值）,减少浪费,快速交货、减少生产过程、快速生产能力都是减少浪费 减少质量问题发生的可能性也是减少浪费 减少库存的资金可用于其它重要用途，如提高生产率,减少偏差,JIT 系统需要管理者减少由内部和外部因素引起的

4、偏差 偏差是对优化过程的任何背离 库存掩盖了偏差 小的偏差导致小的浪费,偏差产生的原因,员工、设备不符合标准、供应商的零部件延迟交货或质量问题 工程图和技术规格不清楚（家电产品的外观比较多见，难以描述、没有理解顾客） 并行工程分析、预测不当（先斩后奏） 不清楚顾客的需求（沟通不当、顾客调整需求）,拉式生产系统 和推式生产系统,拉式生产系统用信号向上游工位发出生产和交付的请求 上游工位仅在有请求信号时，才生产 系统的应用同时依赖公司内部的生产过程和供应商,拉式生产系统 和推式生产系统,通过小批量的物料拉动，用于缓冲的库存被减少了，问题被暴露和持续改进被强化 制造周期时间减少 北电由供应商现场送货

5、的拉动式生产效果：收货环节由3周减少到4小时、检验人员由47人减少到24人、不良品率降低了97 推式生产系统是不考虑下游工位需求，将物料和在制品堆积在下游工位的生产方式,JIT 与竞争优势 （JIT的要求）,Table 16.1,供应商 减少供应商数量、建立供应商伙伴关系、按时交付合格品,设备布局 将设备布局为制造单元、检测每一流程、成组技术、可移动可互换的柔性设备、高水平的现场管理和整洁、减少库 存空间、送货到现场,库存 小批量、低设备调整时间、专门放置特定数量工件的容器,作业计划 计划零偏差、计划平准化、供应商纳入计划体系、看板管理,预防维修 维修计划、日维护制度、操作人员参与,质量控制

6、统计过程控制、合格供应商、质量控制体系,员工授权 员工授权、交叉培训、培训支持、工种分类较少以保持柔性,承诺 管理层支持、员工支持、供应商支持,JIT 与竞争优势 （JIT导致）,Table 16.1,减少排队和延迟、加速产出、获得自有资金、赢得更多的订单质量改进、浪费减少、赢得更多的订单成本降低、利润增加或售价降低现场的偏差减少、浪费减少、赢得更多的订单返工减少、浪费减少、赢得更多的订单,以更低的成本、 更高的质量、 更快的响应 顾客的需求 这就是竞争优势,JIT的组成及其相互关系图,13.2 JIT生产系统设计 供应商,当采购商和供应商为共同的目标来消除浪费和推动降低成本时， JIT 伙伴

7、供应关系就建立了 建立JIT伙伴关系的4个目标: 消除不必要的活动（收货、检验等） 消除内部库存（需要时，才供货） 消除在途库存（鼓励供方在需方附近建厂、寄售库存） 取消不良供应商,JIT 伙伴关系的特点,Table 16.2,JIT 伙伴关系的特点,Table 16.2,JIT 伙伴关系的特点,Table 16.2,JIT 伙伴关系的特点,Table 16.2,JIT 的布局 减少因移动而产生的浪费,Table 16.3,缩短距离,大批量、长生产线和专用设备被小型的、柔性的、工作单元所代替 常用U型工作单元可减少路径、改善沟通 常用成组技术的概念,50 100 0 0 2030 50 10

8、020 0 10050 00,工艺专业化布局的例子,Figure 9.4,工艺专业化布局的例子,收货 运输 检测部 部 部(4) (5) (6),Figure 9.5,装配 喷漆 机加车间 车间 车间(1) (2) (3),工艺专业化布局的例子,部门间物料流量图,Figure 9.6,改进零件加工从至表（p49表34）,使用工作单元改善布局,当前布局 工人在一个狭小、封闭的区域内， 如不增加设备和人员很难增加产量,改进布局 交叉培训的工人可以互相帮助，增加产量时只需增加工人即可,Figure 9.10 (a),使用工作单元改善布局,当前布局 因为工作量难以均衡的分配，所以直线式难以使作业平衡,

9、改进布局 在U型线方式，工人可以更好的交叉工作，4人可能减少为3人,Figure 9.10 (b),U-型线随着沟通的增加、工人数量的减少和更利于检查，可以减少工人的移动和所需的空间,罗威家具公司的转型实例： 网络订货个性化产品工作单元,增加柔性,工作单元的设计可根据产量和设计的变化而重新安排 工厂布局的思路也可延伸到办公室的布局 这种柔性对产品和流程的改进都是便利的,自动化的含义,“自动化”不是单纯的自动化，而是强调“包括人的因素的自动化”，“带自动停止装置的机器”，机器能够判断产品状态好坏 这种自动化的理念也推广到员工发现异常，可授权停线,自动化的目标和方法举例,杜绝生产现场过量制造的无效

10、劳动 半自动数量控制系统：机器与机器之间的传送带装有传感器，如后工序故障，前工序会自动停机 防止生产不合格品 如刹车片螺钉未达到规定力矩，报警，自动线马上停止（坏蛋驱逐号）,对员工的影响,为获得柔性和效率，对员工做交叉培训 改善沟通，以便利有关流程的重要信息获得 因为无库存缓冲，所以必须第一次就做好,减少空间和库存,随着空间的减少，库存必须是很小的数量 物料和在制品始终处于流动状态，因为无处可存,库存,JIT库存是指：维持系统正常运行所需的最小库存,Table 16.4,减少偏差,库存水平,Figure 16.1,库存水平,减少偏差,废品,调整时间,交货延迟,质量问题,设备故障,Figure

11、16.1,减少批量,Figure 16.2,减少批量,理想状态的JIT中，每个批量就是单件生产，每件产品依赖相邻的下游工序拉动 单件在实际中并不可行 可用经济批量公式求出调整时间 2个关键的变化 改善物料的流动效率 减少调整时间,家具公司的例子,N = 年需求量 = 400,000 件/年 d = 每日需求量 = 400,000/250 = 1,600 件/天 p = 每日产量 = 4,000 件/天 Q = 预期的经济批量 = 400（满足轮番生产） C = 库存成本 = $20 件/年 A = 调整成本 (待定),调整成本：,减少调整成本,Figure 16.3,减少调整成本,高的调整成本

12、鼓励大批量生产 减少调整成本导致了减少批量和库存成本（少为调整做库存） 通过在停机之前做调整的预先准备，可以减少调整时间（并行思想） 汽车大量的冲压件：美国通常由专家来换模、12天时间；丰田用10年开发的轨道换模法、普通工人可迅速掌握、时间3分钟（换模代价很小）,减少调整时间的例子,Figure 16.4,13.3 JIT生产系统的运行管理 作业计划,作业计划必须同企业内部和外部（供应商）做充分的沟通 计划平准化 流程适应频繁变化的小批量生产 刚性的作业计划有利于计划的稳定性 看板（Kanban） 在拉式生产系统中使用信号拉动生产,看板管理（Kanban）,操作者用完零件，将空的标准盒移动，以

13、表示空盒 信号被物料供应人员看见，做为一个补货的指令,Figure 16.6,作业计划平准化 JIT小批量的混线生产 （可满足需求的柔性和降低库存）,Figure 16.5,看板管理（ Kanban）,如果生产者和使用者无法可视化联系，可使用卡片代替 如果生产者和使用者方便可视化联系，那么灯光、小旗、定置位置的空缺都是可行的 同一工位，对不同的零部件，可使用不同的看板方法,看板管理（ Kanban）,通常一个卡片只控制一个特定的数量的零部件 如果有多种零件或不同的数量，则需要多个卡片 看板卡直接控制和限制了工作单元之间的在制品数量,看板管理（ Kanban）,在 MRP系统中，可将作业计划做为

14、授权许可，而将看板做为启动真实生产的拉式生产系统的一种方法 如果有存放位置，可有2张看板卡 1张在使用者和存储区之间流转 1张在存储区和生产者之间流转,看板信号拉动物料移动 （参考教材p213图114）,零部件供应商,分装配线,总装配线,Figure 16.7,1、生产由订单驱动、无过量产品 2、各工序按需生产、无过量在制品 3、需求信息由看板传递,看板卡（容器）数量的确定,需要知道生产的零部件装满一个容器的提前期 需要知道为缓冲所需的安全库存,蛋糕烘烤店 看板数量的例子,每日需求量 = 500 块/天 生产提前期 = 2 天 (等待时间 + 原料处理时间 + 烘烤时间) 安全库存 = 1/2

15、 天 容器大小 = 250 块,需求提前期 = 2 天 x 500 块/天 = 1,000块,看板的优点,只允许有限度的失误和原材料延误 问题被立即显示出来 降低了库存负面影响的压力 标准容器减轻了重量、减少了处理成本、空间和劳动的浪费,JIT与质量,很强的相关性 因为JIT显露出过程中的质量问题，所以JIT削减了维持高质量所需的成本 因为提前期缩短，所以质量问题可及时发现（预警） 更好的质量意味着只需要更少的缓冲库存，这正为实施JIT的创造了更好的环境,JIT 的质量策略,Table 16.6,员工授权,员工授权带给员工知识，并对日常操作起到积极的影响 一些传统的管理任务可以由授权的员工完成 培训、交叉培训、工种分类更少都意味着工作丰富化 公司可得到员工的更多承诺,精益生产（Lean Production）,精益生产与JIT 的区别在于：从外部的需求和顾客价值开始JIT，聚焦于顾客 通常称丰田生产系统（ Toyota Production System）为 TPS 在实践方面，JIT、精益生产系统、丰田生产系统在本质上是相同的,丰田生产系统（TPS）,工作在确定内容、顺序、时间、结果后，才能完成 与每一个顾客、供应商的联系必须是直接的 产品和服务的流程必须是简单和直接的 任何改进必须符合科学的方法，并且尽可能在更低的层级发生,