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1、沈阳公司销售代理制经验分享 沈阳金色VS新联康,年度工作结果 （本年度4月份新联康进入案场开始销售）,（仅考虑05年主要消化产品，1316号楼库存资源）,销售能力,（4月份推出新品主要以高价值为主 ）,价格走势,（客户到访量相对稳定没有实质性突破）,来人情况,（4月份推出16号楼客户积累近半年，因此数字上体现成交率较高）,意向客户成交率,来电转换率,（来电的接待转化成到访比例有较大提升）,库存难点销售情况,（目前214的库存6套，临街产品库存4套，均为214产品）,销售回款周期,销售欠款比例,（较多的销售代表保证了接待质量，同时保证了现场人气）,案场人员变化,金色代理制合作模式,多项目操作的需
2、求,（05年沈阳公司有可能同时操作3-4个项目，人力储备有限）,四季花城,金色家园,长白项目,植物园项目,项目定位需求,（沈阳公司远期高档项目定位组合需求更专业的销售服务团队）,销售服务提升需求,（2003年沈阳公司客户满意度调查销售服务结果）,行动优先指数,销售服务行动重点：注重信息对称。 销售人员讲解全面可靠 销售人员及时知会您项目的进展或变化 客户受到恰当自然的关注,销售质量提升需求,成交价格,意向客户成交率,成本控制的需求,管理费用,营销费用,（本年度金色管理费用降低4人标准，同时企划费用降低60-80万）,金色代理制合作模式,代理公司架构,主委,业务部,企划部,研展部,专案,文案,设
3、计,市场专员,副专案,专案助理,组长,组长,销售代表,销售代表,组长,销售代表,主 委：主控个案的整体执行和各环节、部门配合协作 企划部：个案整体形象包装及相关企划物制作，阶段性广告策略的 制定与执行。 研展部：市场动态的追踪报告。 专 案：整个案场的总指挥，销售目标的制定及相关行销推广方案的执行，协调业主、企划、研展及相关厂商各方关系。 副专案：协助专案进行工地日常管理，保证销售工作各环节的畅通。 专案助理：工地行政管理者，相关销售报表的经济分析。 销售组长：销售主力，带领并指导销售代表的工作。 销售代表：销售第一线,各岗位职能,代理工作范围,客户接待与成交,预定协议书的签署,按揭手续办理,
4、正式购房合同签署,办理入住,（以合同作为工作的主要分界点，控制风险并提高效率）,销售服务中心,销售服务中心,现场人员,万科管理架构,（设立项目AE制，通过项目AE沟通并管理代理公司，现场另配制一名文员）,AE管理职能,附文件说明,经验与检讨,代理的目的性,企划前期内容及审核标准均由现场销售来确定企划人员的考核也以配合销售及现场销售的业绩来确定 调研的主要目的为考察甲方公司的可盈利状况及市场压力情况，在确定代理销售后，调研的主要目的变为了解当地市场情况，体验当地销售感觉,（新联康作为代理公司，业务部是资源核心）,资源配置,代理公司优势,专业资源整合发挥专业销售优势 完全公开化的奖惩制度，使得案场
5、经理能够对销售人员强有力的控制，对公司制定的销售策略及案场规则能够有效的贯彻实施。 代理公司把销售团队和广告公司作了整合，内部沟通十分顺畅，有效的提高了效率。同时作为利益一致的团体，代理公司的后台人员也为结果负责 双方为合作性质，责任明确不存在推委现象 充足的销售人员能够保证客户接待的质量，同时提高现场人气,代理公司劣势,过强的销售导向，必然存在一定的销售风险 由于目的的差异性，导致大家对待相同问题的差异而很难形成统一的合力 销售团队人员素质不高：虽然训练有素，但不能够给客户以高素质的感觉 代理公司策略能力有限，并更多的侧重行销和促销的策略，对产品、工程等其他资源考虑不多 竞争性市场研究能力不
6、高，侧重于趋势研究,团队激励政策,关注重点,风险控制 销售策略管理 销售节奏管理 促销手段 明确对接人 明确双方的责权利,关注细节,现场人员对住房销售外其他事宜的处理：由于代理公司现场销售人员功利性较强，对可增加收入外事宜处理主动积极性偏差；销售前期与销售全款后对待客户反差较大；各项事宜过分依赖于现场AE现场销售对于万科文化的了解程度及融合程度代理公司的公司理念同万科有很大不同，快速销售，快速回款，快速拿到佣金是其主要的销售目的，而对于客户感受，客户满意度的维护等工作涉及甚少，所以如何能做到同代理公司合作的同时保证业主满意度，将是合作的重点也是难点之一,关注细节,特殊客户及问题的处理代理公司对于调房、退房、投诉客户、要求工程变更客户等特殊客户的处理方面，普遍抱着多一事不如少一事的观点，这对于现场的应急事件的处理时间大大增加，客观方面也降低了业主满意度 客户对代理制不了解容易产生误会代理公司对自己不是万科这件事很忌讳，不愿明示客户，而客户一旦从别处了解到销售是代理制，第一反应往往是：是不是我这个房子买的贵了，是不是不是万科承诺的等等方面事宜。如何处理好这方面事宜将是需要关注的重点,THE END,
