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1、1,lecture 4 Purchasing,2,采购的概念,采购的定义用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有的活动 What is purchasing? Primarily a buying activity At times, an area to be used to the firms strategic advantage,3,采购的重要性,降低企业成本和提高资金效率满足制造产品需求采购的战略角色企业采购环节存在巨大的改进空间,4,不同类型组织的主要区别,5,采购与供应的任务,1. 传统的任务,采购与供应职能很大程度上被认为是一种记录性工作。 不正规的/特定的购买过
2、程。 采购人员只是被动地接受各种请求或询问（反应性的任务）。 采购与供应没有参与制定规范及供应商的选择和评价。 采购人员被动地接受供应商发出的信息，并不主动进行供应市场研究。 采购人员的职责仅限于发出定单。 只关注价格。 与其他部门的联系非常有限。 采购人员没有接受过专业培训。 采购供应职能与企业战略和目标没有联系。,6,2. 新的任务 (I), 采购供应对于企业总体竞争力所具有的重要影响已经被认识。 利用IT技术支持的最佳采购过程已经开始实施 关注总成本而不是仅限于价格。 关注整个供应链而不是仅限于定货。 经常与组织的其他部门相互合作。 采购人员具有前瞻性，他们收集信息、进行市场分析、与供应
3、商进行双向交流，并为其发展提供建议。 采购人员在与供应商的谈判中发挥重要作用。,7,采购与供应职能积极地参与制定规范、评价供应商 制定供应战略、评价业绩和成本价值分析等工作。 采购人员负责建立与管理组织与供应商的关系（例如战略伙伴）。 采购与供应职能由高级管理人员代表，并在制定企业战略的过程中发挥着积极的作用。 部门全体员工已经接受过专业培训，并且他们的专业知识和技能正在持续地提高。,2. 新的任务 (II),8,1. 网状结构,组织结构的不同类型,2. 等级结构,3. 矩阵结构,4. 星系结构,PROJECT,TEAM,PROJECT,TEAM,PROJECT,TEAM,Project,Ma
4、nager,Project,Manager,Project,Manager,Head of,Design,Function,Head of,Engineering,Function,Head of,Purchasing,Function,Head of,Construction,Function,9,10,11,采购发展的阶段,1. 为工厂服务 - (基本) 2. 降低单位成本 - (责任增大) 3. 内部的统一/协调 - (战略开始) 4. 内部和外部的统一/协调 - (世界级),12,采购的发展趋势,电子采购 集中采购 如：家乐福在北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州和深圳开设了
5、区域性的全球采购中心，总部设在上海 跨部门跨企业的采购组织的运用 如：日产汽车： “3-3-3推进活动” ，采购、研发和零部件厂商三位一体 一家汽车制造厂：把采购与供应管理人员合并到其产品开发队伍中去：削减部件数30%、 减少一半的装配程序和原料规格数、把开发时间由数年缩减为数月 着重与供应商建立长期伙伴关系,13,需求的类型,业务性需求 (保持组织日常运转所需要的产品 ，一年内使用) 资本性需求（大于一年，资产）,生产性需求 (直接介入向最终消费者提供产品或服务的过程 )非生产性需求（非生产过程必需）,14,采购说明(书),明确数量,明确交付 要求,采购说明,15,采购说明,耐用性 灵活性
6、安全需求 使用条件 标签 ,功能 设计 能力 性能 回收利用能力 尺寸 颜色,明细过度与与明细不足同样糟糕！,采购说明,明确所需产 品和服务,16,总结：不同产品规格适用的场合,17,当失败的结果影响很大时当不了解供应商的质量绩效时或了解不足时,设计阶段的检查和/或批准 过程检查 在生产结束、装运或交货前检测 在接收货物、安装或试运转时进行验收,何时？,如何？,明确检测和检验要求,针对每一情形，必须明确方法和评价标准,18,比产品更难于明确应尽可能精确、清晰并可考核应以产出形式加以描述要说明时间(期限)框架要描述所需的专业人员,服务规格,19,20,相关需求 一种物品的需求与其它物品的需求相关
7、 (如，对汽车来讲方向盘的需求) 独立需求 与其它产品或服务没有关联 (如资本性采购),明确数量,间断需求持续需求,21,设计 确认 申购 采购 接收 储存 支付,安装,试运行,运行 维护,服务 升级,处置,获取成本,所有权成本,生命周期成本 = 获取成本+ 所有权成本（ cost of ownership ）,22,理解总体供 应市场,用信息支持 市场分析,评价风险与机会， 选择最佳供应市场,本模块(如何进行供应市场分析)将帮助你:,M3:Preface:2,23,市场存在的条件:,有两个或更多个交易方 每一交易方都有某些对他方具有某些价值的东西 每一交易方都能够与他方进行沟通并能够向他方交
8、货 每一交易方都有自由接受或拒绝他方交易条件的权利,M3:U1:1.1-1,24,I.准备进行供应市场分析,III.预测 市场趋势,IV.理解市场推动力,V.价格评价,VI.细分 供应市场,VII.筛选 细分市场,理解供应市场,II.评价竞争程 度与影响,应遵循的步骤:,25,你的目标是什么?你有多少时间(完成此分析)?不进行分析会如何?你有何种信息?,步骤一:准备进行供应市场分析,26,步骤二:评价竞争程度与影响,影响竞争程度的因素不同竞争程度市场的风险与机会,27,1.,供应商间 的竞争,5.,购买者议 价力量,2.,新供应商进入 市场的可能性,4.,投入品(上家) 供应商的议价力量,3.
9、,替代产品或服务 的可得性,供应市场中的五种力量,28,供应商数量与份额?供应市场增长率?生产能力的充分利用?产品/服务选择数量,第一：供应商间的竞争,29,进入市场是否困难和成本高昂?(限制、高额投资、专有知识/技术、规模经济),第二：新供应商进入市场的可能性,30,是否存在替代产品或服务?,第三：,供应商的供应商的议价力量,替代品的可得性,第四：,投入品(上家)供应商的数量 市场的规模大小 更换上家供应商的成本水平,31,你的供应商的供应商,32,是否有很多购买者?更换供应商成本是否很高?是否有替代品?相对于其他购买者，你的竞争地位如何 (你对供应商有多大吸引力，你的声誉如何)?,第五：,
10、购买者的议价力量,33,垄断 vs. 竞争,竞争企业是价格接受者；垄断企业是价格制定者垄断企业(monopoly)：一种没有相近替代品的产品的唯一卖者的企业垄断产生的基本原因是进入壁垒：其他企业不能进入市场并与之竞争,34,进入壁垒的形成原因,关键资源由单个企业所拥有 （Debeers控制着世界80%左右的钻石产量）政府给予单个企业排他性地生产某种物品或劳务的权利（专利和版权法）生产成本使单个生产者比大量生产者更有效率，规模经济的效应（自然垄断：供水）,35,寡头（Oligopoly）：只有几个提供相似或相同产品的卖者的市场结构 （集中率：如飞机制造在美国市场达85%）垄断竞争（Monopol
11、istic Competition）：存在许多出售相似但不相同产品的企业的市场结构,36,步骤三：预测市场趋势,推测(Scenario分析)专家意见(Delphi法)供应市场测试定量分析，时间序列etc,37,步骤四：理解市场推动力,使产品和服务差异化 开发新产品和自主知识产权 利用缝隙市场(重视特殊需求)保证生产灵活性(成本与创新)控制分销(和联系)渠道,市场推动力是产生竞争优势的因素， 它包括如下能力：,38,生产成本,对用户的价值,竞争和市场因素,价格,理解价格影响因素,步骤五:,39,步骤六: 细分供应市场,当市场竞争程度足够高时，进行市场细分,市场细分意味着将具有类似风险与机会的供应
12、商分为一组,供应市场,40,步骤七:筛选细分市场,对所有细分市场进行分析要需要很多时间! 不要为分析不大可能有用的细分市场而浪费时间! 在以下情况不要进行细分:,只有一家供应商或各细分市场间没有任何区别 (从风险和机会的角度)你不可能利用的特定国家、技术或供应渠道(例如，运输成本太高，你不能使用特定的技术，你的采购量不足以从生产厂商直接进货。),41,42,影响/供应/机会/风险比率,支出,供应定位模型: 4类采购项目,$,瓶颈,日常,关键,杠杆,43,供应定位模型的典型象限特征一览表,日常,杠杆,瓶颈,关键,带给公司的影响/ 供应机会/风险,低,低,高,高,标准,标准,通常为非标准，但可能兼
13、而有之,许多,许多,很少,很少,低,高,低,高,低,高,低,高,通常为非标准，但可能兼而有之,采购项目为标准件 或非标准件,供应商的数量,公司的支出,企业订单占供应商 生意的价值,44,支出,瓶颈,日常,关键,杠杆,你压倒一切的目标. .就是增加杠杆项目!,增加支出,降低风险,降低风险,影响/供应/机会/风险比率,45,增加支出,尽可能地将项目加以组合 (比如，现许多供应商即提供办公用品与提供计算机耗材)。,如何采购发生在多个地点或者是为了多种目的，你应保证将多个采购点共同的或多个用户共同的需求项目打包入在一起作为一个单一的订单提供给应市场。,你也可以与其它公司合作形成采购联盟。,How?,4
14、6,降低风险,回顾产品参数，尽可能地使用标准件,通过供应市场的分析，而发现其它新的资源,与供应商合作，以发展他们的能力,How?,47,48,内部供应,这种方式是指由企业自身提供某些产品或服务，而不是采购 内部供应能带给你对于某一产品或服务的最大的控制力但是： 为了内部供应而发展或获得的能力，其代价将高昂 你的定额成本将会增加 你有可能达不到一种有效的生产规模效益,49,供应商感知模型-供应商如何看待你的公司这个潜在的客户,吸引力的程度,生意价值,高,高,低,维持,盘剥,发展,核心,50,供应商感知,51,日常象限,主要特征 存在许多供应商，且要采购的产品或服务容易获得 采购项目为标准件 该项目上的年度支出较低 该项目对公司来说具有低风险 采购额只占单个供应商营业额的很小部分,52,日常项目的供应商 -合格供应商的特征,供应商应该能够提供尽可能广泛的项目。 供应商应该能够并且愿意长期不间断地为你供货。 供应商应该拥有简单的、长期一贯的和可靠的业务流程。 供应商能够提供月度合并帐单。 供应商应该拥有快速提供信息的系统。 必要时，供应商原意委派一名客户帐户经理来处理你公司的相关事务。,
