需求分析师培训资料

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1、需求分析师 培训,软件需求实作要点与误区分析,Agenda,不同软件项目的需求视图 软件需求误区与应对之道 需求工程组织与实作要点,Agenda,不同软件项目的需求视图 软件需求误区与应对之道 需求工程组织与实作要点,软件需求误区与应对之道,软件需求误区与应对之道,需求问题的症状 1,症状：在软件项目中，变更频繁，而且集中出现在项目的中后阶段。 分析要点： 变更是对原需求的背离，还是补遗(需求不完整)? 背离发生在什么方面(流程间/流程内/数据使用)？ 这些变更是需求阶段是否可能预见的? 是否存在无效的变更响应(管理有问题)? 改进方向： 变更的可预测性需求阶段标识(需求捕获/分析) 变更渠道

2、单一化、统一化(需求管理),需求问题的症状 2,症状：软件项目上线运行时遇到很多阻力。 分析要点： 是否为组织因素? 阻力源于操作层还是管理层? 改进方向： 清晰的业务需求导向 (需求定义) 面向不同层面的需求分析 正确识别组织因素(需求捕获),需求问题的症状 3,症状：软件项目上线运行后效果很差。 分析要点： 为什么不使用(用户界面/功能/手工系统)? 使用者的成本/效益分析? 改进方向： 抓准业务需求(需求定义) 不同层面用户的分析(需求捕获/分析),需求问题的症状 4,症状：产品二次开发量大。 分析要点： 二次开发量最要集中于什么方面(业务规则/用户界面/流程顺序/流程细节/报表格式)?

3、 改进方向： 工作流模型顺序/细节 弹性设计业务规则/UI 报表格式理解数据模型,需求问题的症状 5,症状：产品/项目完全不可用或崩溃。 分析要点： 忽略了哪方面非功能需求? 改进方向： 性能与能力 操作环境 可靠性 ,软件需求误区与应对之道,需求:导致项目失败的罪魁祸首,根据Standish Group对23000个项目进行的研究结果表明，28%的项目彻底失败，46%的项目超出经费预算或者超出工期，只有约26%的项目获得成功。 而在于这些高达74%的不成功项目中，有约60%的失败是源于需求问题。 也就是说，有近45%的项目最终因为需求的问题最终导致失败。,对不知道航行目的地的人来说，没有顺风

4、！,我们在哪里重重摔了一跤,在Standish Group的报告中总结了导致项目失败的最重要的8大原因中，有5个与需求相关： 不完整的需求(13.1%)； 缺乏用户的介入(12.4%)； 不实际的客户期望(9.9%)； 需求和规范的变更(8.7%)； 提供了不再需要的(7.5%) 缺乏资源(10.6%),没有执行层支持(9.3%),缺少规划(8.1%),项目成功的因素,用户的参与：15.9% 管理层支持：13.9% 清晰的需求描述(13.0%)； 合适的规划(9.6%)； 现实的客户期望(8.2%)； 较小的里程碑(7.7%)； 有才能的员工(7.2%),软件需求曾经让我们如此狼狈,-,软件需

5、求误区与应对之道,需求是什么?,业务需求,业务需求是指反映组织机构或客户对系统、产品高层次的目标要求，通常问题定义本身就是业务需求 。 背景描述：XX保险公司希望充分利用日益完善的移动通信技术，在原有的办公系统的基础上进行扩展，使得在外的业务人员能够及时地获得客户、业务相关的动态信息，与此同时，实现企业内部的即时通信。 业务需求/目标 ：通过该系统的实施，将人 工保费续缴、投保手续办理两项业务运转 周期缩短10以上，使企业内部沟通效率 大幅改善，以帮助企业运转效率得以提高。,业务需求就是系统目标,现状：功能分解盛行的今天，常常会犯“盲人摸象”的错误，这使得需求太过脆弱，难以经受考验。 目标！目

6、标！还是目标！-系统开发应目标驱动！目标是团队唯一的行动纲领。 目标的定义不能够流于形式，应该具有以下特征：业务导向、可度量、合理、可行。要 注意目标太夸大会浪费资源，目标 太缩小会影响士气。（教堂与小屋） 目标通常就是业务需求！,用户需求,用户需求是指描述用户使用产品必须要完成什么任务，怎么完成的需求，通常是在问题定义的基础上进用户访谈、调查，对用户使用的场景进行整理，从而建立从用户角度的需求。 用户有不同类型： 管理型、事务型 信息系统、人 决策层、使用层 常用者、偶用者 组织方法：用例、用户故事、特性 例子：对快到期的客户，系统将通过短信 将续保信息发给该客户的代理人,软件需求,从系统实

7、现的角度描述的需求。 开发人员（设计及分析人员）在业务需求、用户需求的基础上生成的。有时还需要考虑相关联的硬件、环境方面的需求,功能需求,功能需求是需求的主体，是需求的本质 功能需求定义了：系统必须完成的那些事，即为了向它的用户提供有用的功能，产品必须执行的动作 零散（需求项）整理（特性、用例） 敏捷方法：用户故事,质量属性,产品必须具备的属性或品质 可靠性：成熟性、容错性、易恢复性 易使用性：易理解性、易学习性、易操作性 效率：时间特性、资源特性 可维护性：易分析性、易更改性、稳定性、易测试性 可移植性：适应性、易安装性、一致性、易替换性 McCall体系：运行(正确性、可靠性、效率、 完整

8、性、使用性)、修正(维护性、测试性、 灵活性)、转移(移植性、复用性、共运行性),设计约束,也称为限制条件、补充规约，这通常是对解决方案的一些约束说明。 例如：必须采用国有自主知识版权的数据库系统 再如：必须运行在UNIX操作系统之下 三如：用户将在户外完成作业,软件需求误区与应对之道,优秀的需求,完整性：完整描述即将交付使用的功能，发现缺少某项信息，可以采用TBD来标注 正确性：经过用户或用户信任的代理人审阅 无歧义：对所有读者只有一种一致的解释 必要性：每项需求记录的功能都应是用户真正需要的 有优先次序：提供了实现优先级 可行性：在已知能力和约束条件中实现 可验证性：可以设计测试方法来检查

9、,Agenda,不同软件项目的需求视图 软件需求误区与应对之道 需求工程组织与实作要点,需求工程组织与实作要点,需求工程组织与实作要点,需求错误的代价,需求开发与管理,需求工程组织与实作要点,需求开发活动,需求获取,应收集什么信息： 问题域的描述-业务模型 要求解决的问题列表（需求） 用户对解系统的行为或结构施加的任何约束 信息来源： 客户（实际的和潜在的） 任何原有解系统（已有系统）及其文档 原有系统用户 / 新系统的潜在用户 应用（问题）领域专家 定义了任何接口系统的特片和行为的文档 相关的技术标准和法规,需求获取技术,阅读背景资料 头脑风暴 讨论分析 文档考古 面谈（用户访谈） 联合应用

10、设计 用户调查 需求剥离,现场观摩 任务观察 用例和场景,需求获取的误区,缺乏计划性：随意、走过场，预先没计划 缺乏科学性：未从本质入手 捕获对象不明确，甚至造成岐义 过于迷信现有文档 过于迷信“听”到的东西,需求分析,所谓分析是指通过对问题域的研究，获得对该领域特性及存在于其中（需要解决）的问题特性的透彻理解并用文档说明 分析方法：结构化分析法、面向对象分析法、面向问题域分析法 任何分析法，均需描述以下几个方面: 问题域的结构 问题子域的固有属性及行为 问题域中的重要事件及现象 需求：应产生的效果,需求分析方法-结构化分析,从基于文本分析和规格文档图形建模表示法 结构化分析初期的模型：数据流

11、图+E-R图 数据流图：体现了流程，但是以数据为中心的流程 E-R图：体现了要存储的信息 数据字典：对数据、数据流的描述 对问题域的研究力度不够大 分析和设计之间缺乏清晰的界限，将 会导致不成熟的内部设计,需求分析-何时进行,应该在“业务需求”充分理解，并且收集了最本质的“用户需求”之后就开始需求分析，但并不是等到需求捕获完全做完之后 交替进行，先把握用户需求主要部分，然后在分析的基础上引入系统级的需求（系统的设计与实现角度），并且分析模型，成为开发人员之间、开发人员与客户之间达成共识的一个平台 分析的基础上，就会发现更多的不明确 项，更多待捕获的信息，这时就可以生 成第二次的需求调研的计划、

12、问题、素材,需求分析-何时结束,需求捕获、分析与建模、规格说明书的编写、需求的验证这个需求开发的循环，是在整个软件开发生命周期中存在的 每一次的循环，都将在需求开发的工作要点与份量上有所不同，它们应该遵循以下： 从本质到边缘：本质、重要、次重要、一般、镶金 细化阶段是需求开发最密集的阶段 构建阶段需求开发逐渐减少,需求分析-内容与形式,需求分析与建模不应该是孤立的行为 ，产生的结果也不一定非得是规范度很高的标准文档，而应该重在分析、重在方法、重在交流、重在解决问题 团队聚在一起，利用白板甚至是纸张，在充分的合作下进行分析与初步建模是成本最低、效率最高、实用性最强的方法 对于这些活动所产生的结果

13、，可以利用数码相机、扫描仪进行文档化 ，“直到你一定要用时，再写文档” 对于比较重要、核心的内容，再采用Rose、Together这样的工具进行文档化,编写规约,规格说明书是对需求分析结果的文档化过程 比较“正规”的开发组织都会重视这个活动，甚至可以说是“重视过度”，而且产生出来的文档经常是与实际的开发脱离，完成之后就束之高阁，再也不使用、不更新。这是一个需求崩溃的信号 规格说明书的格式与所采用的开发过程、分析方法相关的，不同的方法格式不同 定义统一的格式是一个很重要的工作 规约内容的严谨、正确、无岐义是很 重要的,需求验证,这个工作大多数组织都不够重视，导致这个工作直到交付系统时才真正被履行

14、，这也就是为什么客户拿到系统后才提出许多这样那样的需求变更，甚至认为整个系统都不是他所需要的 提高需求质量的重要手段： 需求评审 需求确认 通过原型来验证需求,需求工程组织与实作要点,需求开发与需求管理的分界,需求基线管理,为何需要：频繁的需求变更会破坏开发的节奏，使整个项目开发的进度陷入混乱和失控的状态，而且会变成一个“救火队”式的工作，整天都在处理突发事件 主要思想：将所有现在的、将来的需求进行优先级评估，然后分解成为不同的组，每次迭代都选择其中优先级最高的部分进行开发，然后在迭 代完成之前，开发工作不响应变更， 这些划入的需求项就是需求基线的组 成部分,需求基线管理-操作思路,我们应该在

15、分析的基础上，将需求整合成为用例或功能项，然后对其进行优先级、依赖性进行综合性评估 优先级判断：业务人员确定业务决定，技术人员确定技术决策；“满意度/不满意度”模型 依赖性是指对于某些功能，在实现上有必须的依赖关系，即当某些功能没有实现时，另 外的功能无法开始，这就需要对其 进行调整,需求变更管理,需求变更是一定存在的，而需求变更管理并不是指逃避它，更不是说要避免它，它实际上是希望控制变更 在基线内的需求不响应变更，为开发人员提供一个安静的工作时间状态 专门的需求变更管理来对所有的需求变更进行响应，了解需求变更的关键意图、新产生的工作量，从而良好地进行重新计划，以便能够有效地解决其对整个开发带

16、来的麻烦,需求跟踪,需求的跟踪是指对需求的完成情况、变更影响进行系统化的跟踪与处理 “需求是不是已经被实现？”、“需求的变化将需要修改哪些设计元素？会影响谁的工作？对已经完成的部分是否有影响？”,需求工程组织与实作要点,需求管理的参与者,需求分析师,需求分析员是对项目涉众的需求进行收集、分析、记录和验证等职责的主要承担者，是用户群体与软件开发团队间进行需求沟通的主要渠道 典型活动：定义业务需求、确定项目涉众和用户类别、获取需求、分析需求、为需求建模、编写需求规格说明、主持对需求的验证、引导对需求的优先级划分、管理需求 必备技能：倾听、交谈和提问的技巧， 分析、协调、观察、写作、组织、建 模、人际交往和创造能力,需求分析师,必备知识：现代需求管理技术、各种软件开发生命周期、领域知识 需求分析员的来源：用户转为分析员（软件工程知识欠缺）、开发人员转为分析员（领域知识、沟通能力）、主题专家（易按自己的偏好来构建系统）,