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1、ICBC/991202/SH-1.0(97GB),机密,建立营运成本管理体系，推行降本增效举措(1.0版),目录,1. 概述 2. 建立成本管理体系 3. 建立再就业/培训中心 4. 调整组织结构-减少中间管理层、精简管理支持人员、撤并支行 5. 提高网点效率a. 撤并网点b. 简化工作程序、调整人员安排 6. 开发新产品/服务a. 建立客户差别服务b. 开发中间业务 7. 进一步整合采购,1,ICBC/991202/SH-1.0(97GB),目录,1. 概述 2. 建立成本管理体系 3. 建立再就业/培训中心 4. 调整组织结构-减少中间管理层、精简管理支持人员、撤并支行 5. 提高网点效率
2、a. 撤并网点b. 简化工作程序、调整人员安排 6. 开发新产品/服务a. 建立客户差别服务b. 开发中间业务 7. 进一步整合采购,2,ICBC/991202/SH-1.0(97GB),目录,1. 概述 2. 建立成本管理体系 3. 建立再就业/培训中心 4. 调整组织结构-减少中间管理层、精简管理支持人员、撤并支行 5. 提高网点效率a. 撤并网点b. 简化工作程序、调整人员安排 6. 开发新产品/服务a. 建立客户差别服务b. 开发中间业务 7. 进一步整合采购,3,ICBC/991202/SH-1.0(97GB),营运成本管理项目主要结论,工行营运成本管理存在的机会,重庆分行有降低营运
3、成本的各项机会，其中包括： 与组织结构有关的机会， 如：减少中间管理层 与提高网点效率有关的机会，如：撤并网点，调整人员排班 与管理方式有关的机会， 如：整合采购,工行降本面临的挑战,缺乏科学的成本管理系统，尤其是缺乏科学的关键业绩指标和与之相关的激励机制 缺乏科学的诊断和推行各降本增效举措的操作方法 缺乏科学地推行各项降本举措的项目管理能力,因此，工行应该,首先建立科学的关键业绩指标和与之相关的激励机制，完善成本管理系统 建立一支能运用科学、系统的方法诊断和推行各降本增效举措，具备项目管理能力的队伍 在两年内，分阶段在重庆分行就降本增效展开并完成试点 在三年内，分批完成全国推广，实现成本节约
4、，迎接WTO之后市场的新挑战,4,ICBC/991202/SH-1.0(97GB),降本增效改善机会总结,具体改善机会,对收益的影响,1. 减少中间管理层 2. 撤并支行 3. 精简管理支持人员,调整组织结构,12,00013,000,1,5002,000,6,0007,000,4. 撤并网点 5. 调整对公/对私人员排班 6. 简化工作程序,提高网点效率,4,0005,000,1,500,100200,7. 建立客户差别服务 8. 开展新的中间业务,开发新产品/服务,1,000,500,9. 进一步整合采购,整合采购,1,5002,000,万元,5,ICBC/991202/SH-1.0(97
5、GB),各降本机会存在的依据,具体改善机会,对收益的影响,1. 减少中间管理层2. 撤并支行3. 精简管理支持人员,调整组织结构,4. 撤并网点5. 调整对公/对私人员排班6. 简化工作程序,提高网点效率,7. 建立客户差别服务8. 开展新的中间业务,开发新产品/服务,9. 进一步整合采购,整合采购,支行目前除信贷外的其它功能与分行完全重复，且先进的计算机系统已允许分行直接获取储蓄所/分理处资料 目前有许多支行相距很近，且某些支行只负责很少几个分理处和储蓄所 部分支行管理，支持人员的工作量远少于重庆分行平均水平,网点分布过于密集，且多数规模过小 如果整合网点，大部分客户愿意去附近工行网点 由于
6、业务量与人员排班不吻合，导致目前约30%的前台柜员时间是闲置的 由于对公取款程序过于繁锁，导致20%的资源浪费 信贷程序过于复杂，审批时间很长,工行15%的储蓄存款客户消耗了24%的营运成本，却只带来0.3%的收益 除了AA及以上客户，大部分对公客户都为亏损客户 工行手续费收入仅占总营运收的2.7%，低于部分国内同业以及国际同业 有许多潜在收费业务未建立：如申请贷款手续费等,对部分可以整合的采购项目，缺乏统一协调。即使目前已集中采购的项目也未实施标准化采购，未能利用规模效应；如：电话机采购可节约28%的费用,6,ICBC/991202/SH-1.0(97GB),推行降本举措可为重庆分行带来约2
7、亿元的收益,营运成本 亿万元,资料来源： 重庆分行内部资料，成本利润模型分析，项目小组分析,工资性支出 与人员有关非工资性支出 与人员无关费用,目前成本,4.撤并网点,2.撤并支行,5.调整排班,9.集中采购,3.精简管理人员,7.建立差别服务,6.简化程序,重复运算,目标成本,总体降本潜力： 节约1.5-1.7亿元,营运收益 亿万元,目前收益,4. 撤并网点,7. 建立差别服务,8. 开展新的中间业务,目标收益,总体增收潜力： 增加约300万元,营运利润 亿万元,目前利润,节约营运成本,增加营运收益,目标利润,假设所有的成本节约都未被用于再投资,节余人员约4,100人,1.减少中间管理层,7
8、,ICBC/991202/SH-1.0(97GB),工商银行可以把下一步工作重点放在能短期内见效，实施容易，障碍小且利润大的机会,利润效益,工行下一步工作重点,短期内见效，实施容易， 且障碍小,中长期见效， 可在分行实施，但有障碍,长期见效，难以在分行实施，或有很大障碍,大,中,小,建立差别服务,短期中间业务,重新设计信贷程序,精简支持管理人员,集中采购,撤并支行,实行对公柜员制,调整人员排班,减少中间管理层,撤并网点,8,ICBC/991202/SH-1.0(97GB),然而，工行重庆分行成本管理体系比国际最佳作法有一定差距,工行重庆分行,最佳作法,未建立独立的成本、利润中心 在各层面都有对
9、应的功能块 除行长外未建立个人负责制 层次过多，管理艰难,按业务类别组建成本或利润中心 只在总行或分行设置可共享的功能机构 个人对某一业绩全权负责，并下放权力 组织结构扁平，易于管理,行长、分行、支行有相当复杂的关键业绩指标(KPI) 但指标未能把根源或所需技能不同的业绩表现区分开，难以指导个人行为 大部分员工无个人考核指标,考核指标个数少，计算直观 每一指标反应相对独立的业绩，以便指导个人行为 建立个人考核指标,活工资只占很少一部分，奖励力度不大，业绩表现好与差的人的奖励并无很大差距 竞争上岗只在萌芽期，且不存在淘汰机制 无降本激励机制,拉开差距，奖优罚劣 竞争上岗，不留情面地淘汰业绩差的人
10、员 建立降本激励机制,9,ICBC/991202/SH-1.0(97GB),工行重庆分行成本管理体系比国际最佳作法有一定差距(续),由上往下分解下达指标；缺乏由下而上的计划制定过程，无法按实际发展需求制定计划 费用预算按人员进行分摊，而未根据实际业务交易量,加入由下至上分业务类别的计划制定过程，确保各业务必需的资源，并依次定立指标 区分可变及不可变成本，然后根据各项费用的驱动力进行费用预算,开始进行网点撤并，但以保本点作依据不科学，缺乏系统的方法 已开始由总部推行集中采购、综合柜员等举措，但缺乏由下而上的能动性 许多可能的降本方式未建立,为相关负责人提供系统、具体降本方案和流程 建立降本激励，
11、提高降本能动性 对难度大、效果高的降本措施成立专案小组进行降本,工行重庆分行,最佳作法,未建立分业务，分客户的核算体 系，无法衡量收益，判定相应预算计划,分业务，分客户进行核算，有利于衡量成本的收益率 独立核算体系便于考核和计划,10,ICBC/991202/SH-1.0(97GB),要达到最佳作法，重庆分行需进行一系列改革或举措,需进行的改革或举措,1.组织结构,2.考核指标,3.激励机制,4.核算体系,5.预算计划,6.一系列降本工具,建立明确的成本和利润中心 权力下放到个人，并有明确责任和义务,建立与个人职责、权限相对应的客观的关键业绩考核指标，以反映个人的能力业绩,根据考核指标建立有力
12、度的奖励机制，拉开个人收入差距 不留情面的淘汰业绩表现差的人,根据成本、利润中心、业务种类、客户类别建立核算体系,根据实际业务量估算费用，并由下而上地制定预算计划,有系统地使用降本工具降低营运成本,11,ICBC/991202/SH-1.0(97GB),因此，节支举措总体方案设计应有以下思路和原理,设计思路,原理,工行试点工作应该从建立个人关键业绩指标和激励机制开始 在各项实际降本增效举措试点前期或同时成立一个再就业和培训中心进行人员分流/安置工作关键业绩指标试点结束后，同时展开减少中间管理层，网点撤并和集中采购三项工作 各项举措的推广都是分部门、分支行、或分类别循序渐进地展开各项举措在设计时
13、都注重了工作方式和流程的设计，使其融入了中西方最佳作法,一个高效的关键业绩指标和激励机制是成功完成各项降本增效举措的前提 各项实际降本增效措施大多不可避免地涉及到人员安置的问题。只有得以这一议题，才能解除试点人员后顾之忧，充分体现降本成效 此三项工作带来回报最大，又是分属三个不同层面，这样对每一层面正常工作冲击都可以控制 试点工作最大的障碍是人才。培养足够能够进行试点并可在新作法下高效工作的人，需要一定的时间投入 各举措的设计既要立足重庆，更要适应全行推行。虽然设计的具体细节内容会随各分行具体情况而有差异，但是工作方式和流程是相对稳定的且适用性强,12,ICBC/991202/SH-1.0(9
14、7GB),推广 到7个支行,推广 到7个支行,推广 到5个支行,重庆分行的节支举措总体实施方案,节支举措,* 包括新的组织结构设计,12/5 春节 3月 4 5 6 7 8 9 10 11 12月 1月 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月,2000年,2001年,关键业绩指标/激励机制,试点 4个KPI,减少中间管理层/精间管理人员*,网点撤并,人员排班/简化程序,客户差别服务,开展新的中间业务,建立再就业/培训中心,集中采购,推行4个KPI,试点功能块KPI,推广,设计功能块,设计其余KPI,设计其余KPI,推广,调整KPI,办公用品,差旅,发展新的代理业务-保险等,代理业务
15、收费-电费，工资,推广到7个支行,推广到7个支行,推广到5个支行,推广到5个支行,推广到2个撤并后支行,排班,7个支行,7个支行,5个支行,5个支行,建立销售渠道管理部门 (撤并支行),设计人事管理部门,精简多余岗位,任命分行部门管理人,设计建立信贷中心，建立坏帐回收中心,建立零售及对公业务管理部,2个支行 (试点),综合柜员试点,对公，对私差别服务试点,贷款申请收费,人员分流及合理安置,PC，打印机，传真机,确定采购总监 主机硬件/软件,汽配,房地产,印刷材料,电信费用,其它,推广 到5个支行,家具,初步建议,13,ICBC/991202/SH-1.0(97GB),说明,以下我们对各降本增效方案做一个指导性阐述，其目的是为工行进行各降本增效举措试点提供工作思路。方案中有许多细节问题还需在试点中进行细化和完善,14,ICBC/991202/SH-1.0(97GB),目录,1. 概述 2. 建立成本管理体系 3. 建立再就业/培训中心 4. 调整组织结构-减少中间管理层、精简管理支持人员、撤并支行 5. 提高网点效率a. 撤并网点b. 简化工作程序、调整人员安排 6. 开发新产品/服务a. 建立客户差别服务b. 开发中间业务 7. 进一步整合采购,
