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1、企业人力资源管理 及员工情绪管理,主要内容,人力资源管理概述海尔人力资源管理转变的四个时期海尔人力资源管理体系的基本架构,企业的规范化管理首先是人力资源管理的规范化 企业人力资源管理面临的八大问题 什么是人力资源管理 人力资源管理的内容 人力资源管理流程模型,人力资源管理概述,企业管理发展的三个阶段,经验管理,科学管理,文化管理,组织设计不合理，职能交叉，责任不清，因人设岗，人浮于事，员工积极性不高； 为某一个职位录用了一个不适合的人； 人员不稳定，流动率高； 员工感到薪酬的不公平，相互攀比； 由于缺乏培训而导致效率低下； 业绩评估没有客观标准，随意性大，凭主观印象； 劳资纠纷和劳资矛盾突出；
2、 激励机制没有建立，或现有机制难以实施到位。,企业人力资源管理面临的八大问题,公司的业绩受到影响； 公司的形象受到影响； 企业员工士气受到影响； 间接地使竞争对手获利； 使应聘者的职业生涯受到不良影响； 给人力资源部制造压力； 浪费了大量的招聘选拔成本；,错误选才的代价,公平理论（亚当斯）,=,重要启示：每个人更关心的不是他们的实际得到的绝对报酬，而是与他人相比的相对报酬。“不患寡，患不公”,某公司后勤人员岗位工资标准（部分）,某公司人员绩效考评标准（部分）,运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。,什么是人力资
3、源管理,兵随将转，无不可用之才。作为一个领 导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道 下属的长处。要能容人之短，用其所长。能翻 多大的跟头，就给搭多大的舞台。张瑞敏,人人是人才,组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。德鲁克,人力资源管理的主要内容,工作分析 招聘与选拔 人员培训 绩效考核 薪酬管理,人力资源管理流程模型,企业战略目标,绩效指标的形成,绩效考核,人力资源规划,人员招聘选拔,工作评估,工作分析,培训与开发,薪酬体系,目标管理,什么是工作分析,工作分析又称职务分析，是对组织中各个职务的工作职责、权限、工作关系和任职资格的研究和描述过程。,海尔不同层次人员的工作重点,工作分析是人
4、力资源管理系统的基础,人员招聘,工作分析,由于工作分析明确了岗位工作职责和任职资格，可以作为招聘和选拔人才的标准依据。,薪酬体系,根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小等来建立完整的评价指标体系和评价标准，最终制定合理的薪酬体系,培训,根据工作分析中各岗位的知识技能要求制定员工的培训计划，有针对性地进行职务专业知识和实际技能的培训，最终提高员工胜任本岗位工作的能力,绩效考核,工作分析是绩效考核的前提，可以根据具体岗位工作内容制定关键考核指标体系,工作分析的结果,形成每个岗位的职务说明书,关键词：工作分析结果岗位职责,问题：工作分析结果就是岗位职责？,职务说明书的内容,职
5、务说明书,工作描述,任职资格,职务说明书范例,工作分析结果的运用,定编定员 工作设计 工作评估 绩效考核 招聘与选拔 人员培训,工作设计,定义：为提高工作绩效，实现组织目标，对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面进行变革和设计。,工作设计的原则,给员工尽可能多的自主性和控制权 让员工对自己的绩效做到心中有数 在一定范围内让员工自己决定工作节奏 让员工尽量负责完整的工作 让员工有不断学习的机会,工作设计的方法,工作轮换 工作扩大化（横向扩展，多样化） 工作丰富化（纵深扩展，挑战性和意义性）,工作设计的意义,减少无效劳动：通过工作设计，可以使工作的内容、方法、程序、工作环境、工作关系等与工作者的
6、特性相适应，可以在很大程度上减少无效劳动，大幅度提高劳动生产率。 减少工作人员的不良心理反应：在工作设计中，更多的考虑了人的因素对工作的影响，改变了工作单调重复和不完整的特性，实现工作的多样化，大大减少了由于工作单调、重复和不完整而导致工作人员具有的不良心理反应。 形成良好的人际关系：工作设计改变了工作人员之间、工作人员与上下级的关系，增强工作人员的自主权和责任感，形成良好的人际关系。,工作评估,定义：根据工作分析的结果，对工作的相关要素按照一定的标准进行综合评估的活动。目的：确定职位的相对价值，解决薪酬的内部公平问题。,工作评估的方法,排序法 分类法 因素比较法 要素计点法,要素计点法,定义
7、：选取关键性的薪酬要素，并界定每个要素的不同水平和分值（点数），据此对各个职位进行评估，得出每个职位总点数来决定薪酬水平的方法。,要素计点法实施步骤,1.成立工作评估委员会 2.选择薪酬要素，建立结构化量表 3.对每个职位进行评估,确定级别。,评估量表示例,点数与职位级别对照表示例,岗位工资等级表(示例),员工岗位工资分为若干个薪级，每个薪级对应不同的岗位工资。 每个职位可以对应1-3个薪级；具体根据员工能力和表现进行评估而定。每年根据综合评估进行调整。,￥,工作评估实例,绩效考核的目的,将公司的目标与个人的目标结合起来 提供给员工有关绩效的反馈 及时发现与目标的偏差并采取纠正措施 提供薪酬给
8、付和调整的依据 提供与人员升迁有关的信息 提高人员的工作积极性,工作业绩（产出指标）,低 符合要求 高,高 符合要求 低,能力和态度（输入指标）,绩效考核与人员使用,绩效考核的基础,工作分析（干什么） 目标管理（干到什么程度）,绩效考核的实施三步曲,第一步：制定绩效计划 第二步：持续绩效沟通 第三步：到期进行评估,建立评估标准,关键绩效指标的类型： 数量、质量、成本、时限 确定关键绩效指标的原则： SMART原则,（一）制定绩效计划,SMART原则,Specific，具体的 Measurable，可度量的 Attainable，可实现的 Realistic，现实的 Time-bound，有时限
9、的,SMART原则的具体运用,设定可评估的指标,（二）持续的绩效沟通,绩效沟通的目的：了解各项工作的实际进展情况 及时发现问题，采取纠正措施 了解员工工作中遇到的困难并提供支持 使员工了解自己工作做得怎么样的信息,绩效沟通的内容,工作的进展情况怎么样？ 哪些方面的工作进行得好？ 哪些方面遇到了困难或障碍？ 员工是否在正确的达成目标的轨道上运行？如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动进行纠偏？ 主管可以采取哪些行动来支持员工？,绩效沟通的方式,正式沟通 书面报告：工作日志、周报、月报、季 报 会议沟通 非正式沟通 走动式管理 开放式办公 工作间歇交流,（三）到期进行评估,绩效考核的主体（谁来
10、考）,闸口考核：对被考核人应由熟悉或能够证明其实际情况的客户（含内部客户）或第三方进行考核。如： 内部客户考核：在企业内部，销售部是生产部的内部客户，生产部是采购部的内部客户，所以生产部的交货及时率由销售部考核；采购部的采购及时率由生产部考核。 第三方考核：销售部的销售额由财务部考核；生产部的质量指标由质量部考核。,绩效考核的维度（考什么）,业绩：指被考评人员通过努力所取得的工作成果。 能力：指被考评人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力。具体包括： 人际交往能力。 影响力。 领导能力。 沟通能力。 判断和决策能力。 计划和执行能力。,绩效考核的维度（考什么）,态度：指被考评人员对待工作的重视
11、程度和工作作风。具体包括： 纪律性：是否理解和遵守各项规章制度。 服从性：是否服从上级工作安排，行动听指挥。 积极性：是否对工作热情、顽强拼搏。 责任心：是否对工作认真负责。 协作性：是否能够与他人、不同部门进行沟通、合作，协同完成工作。,海尔人力资源管理转变的四个时期,海尔人力资源管理的初始期、困惑期,解决管理无序的问题。（管理十三条） 解决人的质量意识问题。（砸冰箱） （有缺陷的产品就是废品）,海尔人力资源管理的转折期,解决“软着陆”的问题。（“事业部”制放权） 解决管理人才的培养和输出问题。（“岗位轮换”、“人才库”、“海豚式”升迁培养干部）,海尔人力资源管理的成长期,解决“国际化”的问
12、题，形成国际化的人力资源管理体系。（集团成立人力资源开发中心，由人事管理进入人力资源管理） 解决人员素质的提高与企业的快速发展不相适应的问题。（建立海尔大学、国际培训中心、海尔经贸学院、培训学校，形成各级人员的培训网络，提高人员素质）,小人事是领导的秘书、依据领导意愿选人是管人，而不是用人、开发人是研究具体的事而不是研究机制是让员工服从你的管理，而不是让员工创新伯乐相马将自己的命运寄托在一人的身上缺人才与缺出人才的机制按劳索酬、多劳多得只要做了就可以获得报酬，而不管产品是否能卖出去，不管市场效果,原来的人事管理,我们始终坚持以人为本，一切以人为中心， 把人当做主体，当做目的，在企业内部营造了一
13、 种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围， 让每个员工都以百倍的热情投入充满理想色彩的伟 大事业，使管理的艺术和心灵的需求更加和谐、完 善地统一起来。,海尔人力资源管理的基本思路,张瑞敏,源头(员工),小河(用户),大河(企业),海尔人力资源管理的创新观念 源头论,员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。,如果把企业比作一条大河，每一个员工都应该是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。计划经济：大河有水小河满市场经济：
14、源头喷涌大河满,海尔人力资源管理的创新观念 源头论,海尔人力资源管理的创新观念,“相马”这种机制，对于千里马来说，命运掌握在别人手里，十分被动，弄不好就会碌碌无为一生。所以，从这个意义来说，我倒认为相马不如赛马。赛马与相马虽一字之差，却有本质的不同，赛马彻底改变了千里马的被动命运，充分显示自身价值的期望不再寄托在是否有伯乐的出现，而将命运的缰绳紧紧掌握在自己手里。,张瑞敏,海尔人力资源管理的创新观念,用人理念 人人是人才，赛马不相马你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 赛马机制的三条原则： 公平竞争，任人唯贤； 职适其能，人尽其才； 合理流动，动态管理。,先造人才，再造名牌； 海尔国际化战略能否
15、成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。 部下素质低不是你的责任，但不能提高部下的素质就是你的责任； 人是开发和使用出来的，而不是管出来的； 拥有人才拥有多少人才在为海尔工作即借力，能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源 高质量的产品是高素质的人干出来的 ；,海尔人力资源管理的创新观念,高素质的员工，是高素质的干部培训出来的。 监控就是爱护，委任就是信任。 80/20法则：关键的少数制约着次要的多数。 去研究机制而不是研究具体的人。 干部怎样对待员工？创造一个充满活力的氛围。 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够
16、正常工作，形成有活力的员工，有合力的组织。,海尔人力资源管理的创新观念,树上有三只猴子，按照分工，大猴子管中猴子，中猴子管小猴子，三只猴子按照各自的区域采摘果子。大猴子眼尖，它发现小猴子一个也不摘，就骂小猴子：“獭鬼，你不摘看我罚你！”小猴子还是不摘，大猴子就摘下一个果子狠狠地向小猴子打去，小猴子没打着，倒把中猴子打着了，中猴子痛得一松手，从树上掉下了，老猴子看见了，把三只猴子都叫下来开会，会上，老猴子批评了大猴子，并处罚了它，大猴子不服气地说：“我错了吗？”,“我错了吗”,分级管理，分级负责，以确保层层管理，层层落实。高层管理不可以“一杆子捅到底”，你“一杆子捅到底”，一层层的“杆子”都成了摆设，责任心也随之丧失。,“你真的错了”,“三公”与“三心”,三公 公平、公正、公开创造透明的人际关系 公平 在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊 公正 搭建一个机制平台，按制度严格实施 公开 将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下,
