团队协作经典

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1、第12章 團隊合作,本章大綱,12.1 何謂團隊？ 12.2 團隊組織 12.3 團隊結構 12.4 MSF團隊模型 12.5 團隊的生命週期 12.6 如何建立高效能的團隊？ 12.7 結語,學習目標,瞭解團隊的重要性 瞭解團隊的結構與類型 瞭解團隊的生命週期 瞭解如何建立高效能的團隊,一、何謂團隊？(1/3),團隊是有組織的一群人，以相互依賴為基礎，且彼此支援，為著一個共同的目的一起努力。 1+1會大於 2嗎？ 成員通具備互補技能 團隊合作的優點 團隊合作的缺點,一、何謂團隊？(2/3),一、何謂團隊？(3/3),工作的分派會決定團隊合作的效益。 採焦點分離，可提升品質及效率。 團隊的組成

2、不同，只要掌握基本原則，培養默契，彼此互補，就是好的團隊。 對軟體開發而言，合作將是未來的工作形式。,團隊的組織與結構是團隊合作的關鍵。,二、團隊組織(1/9),錯誤的組織或結構,阻礙專案的成功,增加軟體開發的時間,降低產品品質,傷害團隊士氣,人員的流動率增加,有技術良好、工作認真的成員,團隊的效益無法發揮,負面效果,二、團隊組織(2/9),最適合的軟體開發團隊組織與結構，受以下因 素的影響： 問題的性質(或團隊的目標)。 複雜度。 專案的規模。 軟體開發的流程。 組織的文化。每個團隊經過運作之後，都會演化出一定的結構，但卻不一定最適合該項任務與環境。,二、團隊組織(3/9),團隊結構的特性：

3、集權式階層結構及民主式平等結構，以協調成本及溝通來看。 團隊規模的特性：小型團隊有較好的向心力、較低的額外成本，及具有較高的士氣。 長期的專案，還需考慮工作滿意度等因素，以降低人員的流動率。,二、團隊組織(4/9),有功能型組織、專案型組織、矩陣型組織 功能型組織(如圖12.1) 此組織的團隊成員依功能或專長劃分。 根據需要由各個功能群選出而組成團隊 人員的節制與工作仍歸原功能群的負責人指揮與調度，並非專屬於該團隊。 專案的協調層級落在部門經理之間。,圖12.1 功能型團隊組織結構圖,功能型團隊組織結構圖,協調層級,二、團隊組織(5/9),功能型組織優點： 組成容易、彈性較高、專業的素質整齊具

4、備應有的知識與經驗(深度與廣度)、產出的效率與品質較佳、能夠提早發現錯誤及文件的品質較佳等。 功能型組織缺點： 缺少一個能對專案負起全責的人、對於工作的進展與計畫的追蹤，需要較長的回應時間，具有較高的整合難度，尤其是易於發生資源衝突，容易發生資源排擠效應，導致專案時程延誤，或產出的工作品質降低。 功能型組織不適合時程較緊急的專案。,二、團隊組織(6/9),專案型組織(如圖12.2) 此類型組織的團隊成員專屬於該團隊，直到任務結束為止。 即同一組人員執行所有的專案活動,圖12.2 專案型團隊組織結構圖,專案型團隊組織結構圖,協調層級,二、團隊組織(7/9),專案型組織的優點： 有清楚的權責劃分、

5、單一的指揮體系、專案資源規劃容易、計畫易於落實與追蹤、學習成本低及易形成高度整合的團隊。 專案型組織的缺點： 易產生專案孤島、重複的資源投入、不利於專業分工、於最後階段才發現錯誤、文件品質較差等。,二、團隊組織(8/9),矩陣型組織(如圖12.312.5) 矩陣型組織的特徵，是在超越傳統功能型組織層級之上，另外架設一層任務性質的專案編組。同時存在兩個不同目的的指揮體系。 組織裡的成員一面屬於某個功能群，一面可能又屬於某個專案團隊。 此種組織若運作得好，可兼具功能群與專案團隊兩者的優點，而避開他們的缺點；反之則可能適得其反。,圖12.3 強矩陣型團隊組織結構圖 （專案型矩陣）,圖12.4 弱矩陣

6、型團隊組織結構圖 （功能型矩陣）,圖12.5 平衡矩陣型團隊組織結構圖,矩陣型團隊組織結構圖,二、團隊組織(9/9),三種矩陣式組織的差別，在於功能群與專案的消長。 矩陣型組織的優點：較佳的整合、溝通的改善、專案的專注、專業的維持、資源的有效運用等；團隊被賦予權力，能負責任，具有平衡的優勢。 矩陣型組織的缺點：潛在的衝突(管理、資源)、專案初期的溝通與協調成本較高、需要較長的回應時間等。,表12.1 團隊組織對專案的影響,三、團隊結構(1/9),何種團隊結構最合適？取決於團隊的目標。 大部分的軟體專案，不外乎以下三種目標：1.執行任務、2.發揮創造力、3.解決問題 執行任務的團隊 強調的是目標

7、明確，不是創意，是紀律與執行，團隊的成員對於任務需要有急迫感。 專注任務的執行，並忠實地扮演自己的角色。 成功的標準比較容易界定。,三、團隊結構(2/9),創造力團隊 探索各種可能性與可選擇的方案。 創造力團隊的重點，在於發揮創意、探索各種發展方向，並驗證其可行性與價值。 需有自發性、獨立性、創造力和堅持。 解決問題團隊 解決一個複雜、難以定義的問題。 成員須是值得被信任、聰明且實際的。 團隊要能支持他們對解決問題的專注性。,三、團隊結構(3/9),集權式階層結構 商業團隊(如圖12.6) 商業團隊是最普遍的團隊結構，由技術指導和專案經理兩人相互合作，帶領著團隊前進。 技術指導是主要的技術貢獻

8、者，負責提供技術與開發的方向，對困難的技術問題做最後的決定。會參與各種技術議題討論，並負責解決各種問題。,圖12.6 商業團隊結構圖,三、團隊結構(4/9),此結構的重點是專案經理與技術指導的分工，而這一點時常被忽略。 技術指導與專案經理都是團隊的靈魂人物，兩人之間的關係可以非常多樣。有時雙方都需要為同一件事共同合作；有時，需各自獨立為自己的角色負責，彼此相互信任。,圖12.7 商業經理與技術指導之間的 關係圖,三、團隊結構(5/9),首席程式師團隊(如圖12.8) 首席程式師對專案有完全的權力與責任，團隊分工以他為核心。 其它人則分別負責支援或處理個別細節性的任務，並向首席程式師報告進展。

9、首席程式師負責整合並驗證其它成員的產出向同輩的經理報告專案進展。 支援性的專業人員或軟體工程師，視需要加入。 首席程式師團隊的缺點。,圖12.8 首席程式師團隊,三、團隊結構(6/9),民主式平等結構(如圖12.9) 成員都處於平等的地位。決策是在大家的共識下達成，並且程式屬於全體所有。 成員擁有共同的信仰和目標，會產生較高的士氣與工作滿意度，因而減少人員的流動率。 此團隊結構較適用需要發揮創造力或解決不明確問題的專案。藉由團隊成員發揮群體的力量，共同尋找最佳解。 民主式平等結構的缺點。,圖12.9 民主式平等結構的團隊,三、團隊結構(7/9),混合式結構（如圖12.10） 結合了民主式和集權

10、式的特點。結構上採取階層式的模型，由資深經理向上對專案經理報告，而資淺的工程師向資深的工程師報告。 增加了額外的溝通管道，團隊底層是分散式的平等溝通。團隊成員可自由地表達意見。但是對於決策面、管理上的事務，則從交由上層經理們決定。 混合式結構提供了有限度的溝通，適用於大型的專案或組織。,圖12.10 混合式團隊結構,階層式模型 負責決策管理,平等式模型、分散式平等溝通,三、團隊結構(8/9),協調理論 管理各個活動之間的相依性。 團隊的運作可被分解成一群工作者執行相互依賴的任務，並需用到各樣的資源。 工作者的作業因為相互依賴的緣故，所導致的協調問題會限制了任務進行。 協調理論對於團隊結構有兩項

11、建議1.團隊成員間的相依性愈小，就愈有效率。2.團隊的管理若能有效地處理相依性的問題，就愈有效率。,三、團隊結構(9/9),造成協調負荷增加的因素。 康威法則(Conways Law) ：軟體結構是團隊結構的反射。 有怎樣的團隊溝通結構，就會開發出怎樣的軟體。 團隊結構愈單純、溝通愈良好，則軟體系統結構就愈簡潔、系統品質愈好。,四、MSF團隊模型(1/4),微軟解決方案框架(MSF)的原由。 MSF團隊內含定義。 MSF團隊模型描述。 MSF團隊是民主式平等結構。 MSF團隊中每個成員所扮演的角色與所擔負的責任，都是相互獨立且清楚定義的。 團隊可以被充分授權，讓每個人去完成自己的目標與任務。,

12、圖12.11 MSF 3.0的團隊模型,四、MSF團隊模型(2/4),MSF3.0的團隊包含六個角色群：產品管理、程式管理、開發、測試、用戶經驗，以及發布管理(如圖12.11)。 強調直接與業務需求接軌。每個角色均有其功能與責任，分別要求不同的紀律和專注。 每個角色對於專案的成功，都有決定性作用，因此這些角色在決策時是平等的，具有均等的發言權。,表12.2 MSF3.0的團隊角色與職責,四、MSF團隊模型(3/4),性能小組(feature teams) MSF性能小組的定義。 人員來自各個角色群，以矩陣型組織的方式參與運作。這些人既屬於該小組，又屬於原來的角色群。 性能小組負有特別的任務，通

13、常獨立作戰，並於需要時與其它小組進行同步作業。 團隊是平衡的，沒有人可以單獨決定產品的規格。,四、MSF團隊模型(4/4),功能小組(function teams) 功能小組的定義。 功能小組通常是階層式組織。 此一階層結構存在於某個角色的小組內部並不妨礙專案團隊模型的平等式結構。,五、團隊的生命週期(1/6),團隊發展理論多數根據Tuckman的團隊發展模型而來。 團隊的生命週期有四個發展階段：起始風暴常態最佳化 階段是必要且不可避免的，差別只是在各階段所停留的時間和表現方式。,五、團隊的生命週期(2/6),起始階段 團隊特徵是生產力低。 主要是個別的行動，不完全清楚團隊的目標與任務，需要哪

14、些技能與專業知識。 可能會感到焦慮，不知道要扮演怎樣的角色。由於團隊剛建立，整個團隊士氣高昂有高度期望。 團隊應努力發展的方向： 共同分擔責任。 鼓勵開放式對話。 提供結構(工作如何分工、角色如何定位)。 指導團隊議題。 發展出信任與尊重的氣氛。,五、團隊的生命週期(3/6),風暴階段(或稱衝突階段) 此階段的團隊特徵是競爭、壓力緊繃的人際關係。 團隊開始產生不同程度的權力、領導、決策的衝突，個人會有困惑並消極的情緒。 團隊應努力發展的方向： 包容與耐心。 共同解決問題。 讓不同觀點常態化。 建立決策程序。 鼓勵雙向溝通。 支持團隊合作的努力。,五、團隊的生命週期(4/6),常態階段 團隊特徵

15、是合而為一。 團隊會擁有一些共同的準則、價值、專業的行為、共同的方法、文化甚至某些禁忌等。成員間彼此互信並找到共同點，欣賞他人的差異。整個團隊士氣提升，對於專案的認識與目標也愈來愈清楚。 團隊應努力發展的方向： 經常開放地溝通各種議題。 鼓勵成員共同管理團隊流程。 給予正面建設性的回饋。 儘量讓團隊成員代表團隊。 儘量支持有共識的決策。,五、團隊的生命週期(5/6),效率化階段 團隊特徵是高效能的團隊合作。成員擁有知識、技能與士氣，自動自發並分擔領導責任；不同的觀點與資訊可以公開地分享，溝通是開放的並且受到鼓勵；成員彼此間的互動不怕受到拒絕，即使衝突也會被視為催化劑，以產生解決問題的創意。 團

16、隊應努力發展的方向： 適時提供回饋。 支持新的構想與解決問題的方式。 鼓勵自我評價。 協助成員發揮最大的潛力； 尋找提升團隊能力的途徑。,五、團隊的生命週期(6/6),團隊生命週期理論最重要的在於瞭解當團隊處於初始期或風暴期時，不必去逃避或存有消極的態度，面對是最好的選擇。 團隊在每個階段停留的時間或進展速度，會受團隊的規模、人員的特質、任務的複雜性等影響。 領導者的角色非常重要。,圖12.12 團隊效能與各階段發展的 關係,程度,時間,六、如何建立高效能的團隊(1/8),一個健康的團隊會有以下幾個特質 承諾共同的目標 在專案開始進行之前，團隊需要擁有一個共同的願景與目標。一個有效率的團隊非常清楚瞭解他們的目標。 適當定義的角色與責任 接納認知成員的獨立性與差異性 善用個人才能 提供成長與學習各種技能的機會。 成員清楚自己的角色與責任，一個健康的團隊會有各種角色。,六、如何建立高效能的團隊(2/8),有效的決策系統以及溝通與作業的流程 須有一套有效的溝通系統，以支援團隊成員間訊息的自由流動。 溝通也可能帶來衝突，需要一套有效的決策系統，能管理並化解衝突，以鼓勵創造性的建議。良好的個人關係 有效團隊成員會形成一種有效的分工與相互的依賴牽涉到信任與尊重。 程度愈高則團隊成員間的關係必然愈融洽，團隊的工作士氣就愈高。反之是一種阻力。,