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1、物流信息系统开发与设计,南开大学现代物流研究中心,物流信息系统,物流信息系统（Logistics Information System，LIS），是指由人员、设备和程序组成的、为物流管理者执行计划、实施、控制等职能提供相关信息的交互系统,物流信息系统的发展,辅助管理： 业务处理-管理控制-决策支持-战略管理 系统网络： 单机-局域网-广域网-Internet-物流电子商务 数据管理 文件管理-数据库管理-数据仓库管理 管理理念 内部管理-客户关系管理,物流信息系统的技术要求,开放性 可扩展性 安全性 协同性 快速反应 信息的集成 支持远程处理,评价一个好的物流信息系统,信息化的三个层次 手工作
2、业的电子化、自动化 流程优化 辅助决策分析（数据仓库和数据挖掘技术） 对应具体的物流信息系统的四个层次,物流信息系统的结构,物流信息系统四层次,基础信息化仍是主流 只要解决信息的采集、传输、加工、共享，就能提高决策水平，从而带来效益。在这个层面上可以不涉及或少涉及流程改造和优化的问题，信息系统的任务就是为决策提供及时、准确的信息。 涉及流程改造的信息化日渐突出 将系统论和优化技术用于物流的流程设计和改造，融入新的管理制度之中。一是固化新的流程或新的管理制度，使其得以规范地贯彻执行；其二是在规定的流程中提供优化的操作方案。 供应链的形成和供应链管理 其中物流管理是其主要组成部分。要解决的问题是提
3、高整个供应链的效率和竞争力 销售商的库存由供应商的自动补货系统来管理，生产商的生产计划根据销售商的市场预测来安排 辅助决策功能（包括自身和整个供应链）,现状,从总体上来看，我国绝大部分的物流企业，特别是中小物流企业仍处于第一个阶段，即要用少量的投资，解决业务各流程的信息化问题，目标是建立决策依赖信息、数据的机制，其中特别是将财务核算深入到各业务环节去；还有仓储作业管理。此类需求占企业的主体。 少部分基础较好的物流企业已经进入了第二层需求，即优化流程设计和运行操作。这样的企业有较好的经营管理机制，较好的信息化基础，可以为流程再造提供制度保证和数据基础。,一个好的物流信息系统,首先是一个管理系统，
4、是对企业内部、外部资源的计划与管理，并能面向企业供应链的全过程。 它将赋予企业全新的生命力和助动力，并将促进、固化企业现代管理的改革。 一套信息系统的建立必将涉及到企业管理体制、管理模式、管理方法、管理思想、管理机制、业务流程、组织机构、规章制度等多方面的创新。 “三分技术，七分管理，十二分数据”，IT仅占了很小一部分。信息系统也不仅是IT部门的事,物流信息系统建设的若干难点,物流信息系统建设的若干难点,信息化的系统工程 自主开发还是外包 硬、软件供应商的选择 系统开发规模 BPR，是软件适应流程还是流程适应软件 需求分析如何进行 信息化过程中的项目管理 技术选择 软件开发质量、进度如何控制
5、接口问题,信息化系统工程,我国企业信息化成功率不高: 大约70%的企业信息化项目超出预定的开发周期 90%以上的软件项目开发费用超出预算 上ERP找死，不上ERP等死 信息化项目建设涉及综合布线、计算机网络、应用软件等高科技领域，建设单位自身技术力量不足，在项目的总体规划、技术方案和设备选型等方面难以决策； 计算机等信息技术产品的商家众多，型号复杂，建设单位对市场不熟悉，在挑选工程承包单位和进行商务谈判时心中无底，比较被动； 项目实施阶段建设单位缺少实施方面的实践经验，难以对项目的进度与质量进行控制，出了问题互相推诿，影响最终的建设目标。 还涉及到信息安全（硬件网络安全、数据安全、可靠性等）,
6、信息化系统工程,信息管理包括 信息政策 信息需求 数据规划 数据字典 数据质量标准 信息处理,自主开发还是外包,现代管理大师彼得德鲁克(Peter F. Drucker)曾经预测，“在未来10到15年，任何企业中仅作为后台支持而不创造营业额的工作都应当外包出去!“,自主开发还是外包,面对不断涌现的新技术、人才的稀缺，以及日益苛刻的使用者，外包通常被认为是一个“解决方案”。 通过外包，公司可以将精力集中在监督IT服务、保证信息系统满足公司发展目标、以及提高用户的满意度和工作效率上。 外包向基础设施延伸 IT外包目的因组织而异，但通常目标都是要实现信息系统持久有益的改善 集中精力于核心业务 边际利
7、润的压力 日益增长的竞争要求节约成本 组织结构的灵活性,自主开发还是外包,选择第三方提供的服务主要有： 数据录入 需要设计开发新系统，但内部员工没有相应的技能，或者有更重要的任务要做时 维护现有应用系统，使内部员工解放出来开发新的应用系统 将应用系统转换到一个新的平台。例如，一个专业公司可以帮助将一个旧的应用实现网络化 基础设施的运行维护,自主开发还是外包,外包优势在于： 商业外包公司能够通过部署可复用构件软件实现规模经济并改进绩效； 加快系统上线时间； 提高对主业的聚焦； 外包开发商可能比外包委托方内部员工更有经验解决技术问题； 外包合同中的开发需求定义得更详细； 外包合同可以对费用进行详细
8、说明，减少成本的不确定性。,自主开发还是外包,外包的风险在于： 成本容易超出客户预算 内部的信息系统专业能力流失 失去对信息系统的控制 外包开发商倒闭 使用的产品种类受限制 难以对开发方的职能与安排进行控制 形成对开发商的依赖 存在损失战略信息的风险 外包开发商的系统落后 外包商的文化与人员的适应性差,自主开发还是外包,控制这些风险的方式包括： 建立各方可度量和实施的共享目标和回报 引入多个供应商作为激励机制 （招标） 建立一个交叉职能的合同管理团队 建立定期绩效考核、评价 执行定期竞争性评估和基准检查 实施短期合同 、高频合同 详细的合同：如在合同中明确数据的所有权,自主开发还是外包,（直接
9、购买、外购再二次开发可以排除） 自主开发、建设、维护：专门开发的工作量非常庞大，应用系统软件的重复设计与编制耗去了大量的人力与时间。 外包开发 外包与自主开发相结合合作开发（推荐）合作开发最为普遍，因为这种方式更能满足企业独特的业务流程，更有针对性。,合作开发合同,(1)系统开发一般是分步实施的，先期投运与最后完成会有一个较长的周期，因此合同要包括阶段要求的条款，也可采用一次签约分段生效的方式。要考虑质量保证和维护、二次开发、技术支持与服务(2)要带有足够的与合同同样有法律效用的附件，以说明委托或合作细节，以及具体的技术要求。(3)要由企业负责合同的专业人员或法律顾问审阅合同，保证合同基本条款
10、的规范性，避免潜在的风险。 (4)各方在签订合同时不仅要注意开发要求和条件，也要考虑开发成功后的成果归属权问题，这是常遇到的纠纷焦点，应该事先予以明确。,硬件方案抉择,多看专业报刊和广告，多听取专家的意见和供应商介绍，多参加展示会和报告会，以熟悉供应商、可选品种及其特点、行情趋势等。 在质量有一定保证的前提下，根据系统方案的实际需要确定规格与档次，不求气派或虚名，如经费不足，则应分步走而不减低要求。 信息技术发展迅速，更新换代极快，所谓长期考虑、一步到位的策略对计算机硬件决不可取。 为保证售后服务，要选择成熟的、信誉良好的供应商，尽可能不采用多家供应商集成的策略。 系统规模较大时，采用招标方式
11、选择供应商。投标评价在较大范围内公开进行，或由专家组组成的第三者负责。 硬件、系统软件与应用软件、数据库系统与开发工具等应整体考虑，以便取得尽可能好的系统匹配或系统兼容性。,软件供应商的选择,1、国外大公司: IBM, ORACLE, SAP, I2 , 客户：跨国公司和国内大中型企业。 特点：软件成熟、功能完善、掌握行业发展规律、与国际接轨 劣势：要求基础条件高、价格高，与国内客户的沟通难,2、国内大型管理软件企业：用友、金碟、神州数码. 客户：国内大中型制造企业为主 特点：客户资源丰富、管理软件齐全 弱点：对物流的专门业务了解不深,需要考察该公司是否建立起自己的软件质量度量和评价数据，数据
12、库中是否存有与本企业所在行业相关的软件，是否具有相关的开发经验。,软件供应商的选择,3、专业物流软件公司：博科、招商迪辰、商友、中软冠群、远望. 客户：专业物流公司、连锁分销企业 特点：专业经验丰富，与客户联系深入 弱点：市场规模普遍尚小，标准化难度大,4、其他物流软件企业 客户：杂、小、散 特点：有一技之长、价格低廉 弱点：实力不足、信誉不足,天津：优尼泰信息技术公司（专业物流软件商）,系统开发规模,信息系统建设之初需要统盘考虑 上级集团软件、购入现成软件、原有系统修修补补，虽然勉强能用，但会造成软件的不断膨胀，维护费用不断上升，而最终成为“鸡肋”。软件的全寿命周期成本问题 已有信息系统切换
13、到另外的信息系统与推行一个全新的信息系统相比，在系统实施阶段遇到的抵触情绪要大的多。,系统开发规模,信息系统包罗万象、无所不能，但功能上不能片面地追求全面 企业按照软件设置的管理模式、业务流程运作，而全然不顾自身切实的业务需要。 根据企业根据自身的需求和实际情况选择软件、确定实施目标和步骤。 模块化与一体化结构 大型项目最根本一条：分解多个相对独立部分模块化设计；所谓的循序渐进。 但要避免脱离企业整体管理目标片面在局部推行信息化，结果是同时应用了几套互不相关的小系统，形成“信息孤岛” 物流信息系统必须适应业务灵活变动的特点（还不定型）,需求分析,一开始企业往往提不出明确的需求，但随着对信息系统
14、了解的深入，在系统实施的过程中，会不断提出新的需求（即所谓的需求膨胀）。 一旦为了满足新的需求而去改变既定的实施方案，所产生的成本增长、项目延期往往会超出预料，而使得整个项目失去控制。 项目进度和成本控制的目的，不去满足新的需求 解决方法：现有业务操作经验与IT技术、IT应用方面的专业知识、物流先进理念相结合的规划；最好有专业咨询参与,BPR,物流流程重组（Logistics Process Reengineering，LPR），是指对企业物流流程进行根本性的再思考和彻底的重新设计，以求在成本、质量、服务和速度等绩效标准上取得重大改善，重组的内容主要包括组织结构、内部业务流程、供应链结构和物流
15、理念等四个方面。 关键问题是： 流程适应信息化的要求 信息化适应流程,BPR,由于引入了新的技术手段，业务处理流程必然也要作相应的变化，才能够保证真正发挥出信息系统的作用。 不能片面强调信息系统的个性化，强调软件要符合企业现有的流程，忽略自身业务在应用信息系统后的持续改进。 一般来说，流程的改造必然会涉及企业组织结构和制度的变革，难度比较大，所以经常是一个个环节分步实施，逐步完善的。,BPR,核心思想来看，物流流程重组要求从根本上重新设计物流流程 物流流程重组关心的是事物“应该是什么样子”，而不计较“现在是什么样子”。 因此，首先提出的问题不是“如何把现在的事情做得更好”，而是“为什么要做我们
16、所做的事情”、“为什么要用现在的方法做事情”。 这些根本性的问题，促使人们对管理企业的方法所基于的习惯和假设进行观察和思考。,BPR,重新设计意味着追根溯源，从根本上重新设计物流流程，而不是表面的改变或修修补补； 同时，物流信息系统的建设也将改变传统的管理模式，物流信息系统真正的能力不在于它使传统的工作方法更有效率，而应该在于它使企业打破了传统的工作规则，并创造新的工作方式，这也正是物流流程重组的核心内容。,BPR,物流流程重组的主要内容包括： 组织结构：导致组织结构的扁平化 内部业务流程：优化 供应链结构：重新整合 物流理念：更新,BPR,BPR,BPR,BPR主要技术,企业过程再工程的主要技术在于简化和优化过程。BPR过程简化的主要思想是：战略上精简分散的过程；职能上纠正错位的过程；执行上删除冗余的过程。 利用IT技术过程中简化过程的原则： 纵向集成：权力下放，压缩管理层次。 横向集成：跨部门按业务流程压缩。 减少检查、校对和控制：变事后检查为事前管理。 单点对待顾客：用入口信息代替中间信息。 单库提供信息：建立统一的共享数据库。 一条路径到达输出：明确处理路径。 并行工程：将串行变为并行。 灵活选择过程联接：对不同输入，用尽可能少的过程实现输出。,
