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1、第四章 战略定位分析,一、战略定位分析的意义,二、战略定位分析的方法,三、战略定位与关键成功因素,四、竞争战略的选择,1.,2.,3.,4.,一、战略定位分析的意义,战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。波特特征：计划性、全局性、长期性,使命,目标,终点,使命,使命主要阐明企业组织的根本性质与存在理由,使命,一、战略定位分析的意义,创无限通信世界，做信息社会栋梁,使人们过得快活,为客户利益而努力创新,使命,一、战略定位分析的意义,终点,目标,公司目标是公司使命的具体化,财务目标,战略目标,财务目标：市场占有率、收益增长率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、
2、良好的现金流以及公司的信任度，等等。,战略目标：获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会，等等。,目标,一、战略定位分析的意义,一、战略定位分析的意义,战略定位分析：是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器，以抗衡竞争对手的分析方法。战略定位分析的过程是通过对企业的自身条件和所处的外部环境、竞争对手以及产品生命周期等进行分析，从而制定出企业战略目标的过程。,战略成本管理的目标就是在强化所选择的 战略定位的同时，降低成本
3、，取得竞争优势。,使命主要阐明企业组织的根本性质与存在理由,二、战略定位分析的方法,使命主要阐明企业组织的根本性质与存在理由,二、战略定位分析的方法,（一）结合企业的营运环境分析,（二）结合竞争对手分析,（三）结合产品生命周期进行分析,使命主要阐明企业组织的根本性质与存在理由,二、战略定位分析的方法,企业营运环境分析就是对企业的自身条件和外部的经营环境进行分析。,S,Strength,W,Weaknesses,O,Opportunities,Threats,T,Threats,方法：SWOT分析法,二、战略定位分析的方法,SWOT分析,SWOT分析是指企业在制定竞争战略时，通过周密地审视企业营
4、运环境，以确定外部存在的机会与威胁；同时确定企业的内部存在的优势与劣势。,外部,内部,机会 威胁,优势 劣势,战略因素,二、战略定位分析的方法,SWOT分析,SWOT分析的意义： 通过将企业面临的市场机会和威胁，与企业的优势和劣势相比较，确定一个企业的总体性战略（成本领先或差异化）以及关键成功因素，从而制定出企业的战略目标。,二、战略定位分析的方法,SWOT分析,1、企业内部的优势和劣势,优势是一个企业比其他企业拥有更雄厚的技术和资源。企业特有的技术或能力被称为核心能力。,核心能力特点：,（1）核心能力是企业独特的竞争优势,它通过产品和服务给消费者带来独特的价值、效益；（香港半岛酒店维多利亚港
5、） （2）核心能力将超越单个产品,体现在企业的一系列产品上； （3）核心能力是其他企业难以模仿的能力。,二、战略定位分析的方法,SWOT分析,夏普公司在平板显示技术上具有自己的核心竞争能力，使得它能够垄断全球的液晶显示器市场。,核心能力,丰田和日产（NISSAN）汽车公司在低成本、高质量的制造技术与很短的“设计市场”周期两个方面上，表现出自己的核心能力，从而在全球汽车市场上拥有竞争优势。,二、战略定位分析的方法,SWOT分析,1、企业内部的优势和劣势,劣势是指缺少竞争对手所具有的重要技术或能力。,企业内部条件的分析重在“知己”。企业内部条件是企业组织、人力、物力资源配置，企业文化和管理水平等多
6、种因素的总和。,二、战略定位分析的方法,SWOT分析,1、企业内部的优势和劣势,内部优势/劣势：企业的资金、技术设备、 员工素质、产品、市场、 管理技能等。,二、战略定位分析的方法,SWOT分析,2、企业外部的机会和威胁,机会是企业所处环境中重要的有利形势。,威胁是指企业环境中的不利形势。,外部机会：政府支持、高新技术的应用、 良好的购买者和供应者关系。外部威胁：新竞争对手的出现、市场增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、技术老化、 政府管制。,二、战略定位分析的方法,SWOT分析,2、企业外部的机会和威胁,对于一个烟草企业来讲，下列因素代表该企业机会的有（），下列因素代表该企业威胁的有（
7、）A.邻国吸烟人数呈上升态势 B.该企业改进技术，降低了生产成本 C.公共场合禁止吸烟 D.烟叶大丰收，市场价格下降,SWOT分析是美国哈佛商学院率先采用的一种经典分析方法。贾某是某知名大学的应届毕业生，正在面临找工作问题，了解SWOT分析的基本原理后，结合自身的基本情况，对自己进行了SWOT分析。下列选项中属于贾某所处外部环境机会的有（ ）。 A、口才很好，交际能力出众 B、中国500强甲企业近期来学校做宣讲 C、在某一领域拥有专业的系统知识，给人一种很“渊博”的形象 D、学校每年针对应届毕业生提供出国留学的名额,二、战略定位分析的方法,SWOT分析,二、战略定位分析的方法,SWOT分析,2
8、、企业外部的机会和威胁, 买方对产品的认知。买家对成熟的产品非常熟悉，因而比较不愿意为了放心而支付溢价购买大品牌。例如，购买电脑的顾客因为拥有过去多年购买电脑的经验，对选择电脑产品有一定的信心，因而顾客不会完全依赖于像IBM这样的大品牌，这也就是为什么IBM的价值会下跌的原因。, 例如，消费者关注健康饮食，他们尽量远离含有胆固醇的食物，这对乳品行业构成了威胁。机会也是一种趋势，如果给定适当的战略对策，就可以导致销售和盈利的上升。,二、战略定位分析的方法,SWOT分析,SO大胆发展 WO缓和 ST分散 WT撤退,二、战略定位分析的方法,SWOT分析,通过SWOT分析可以将企业战略分析过程中总结出
9、的企业的优势与劣势、外部环境的机会与威胁转换为企业下一步的战略开发方向，SWOT分析成为战略分析与战略选择两个阶段的连接点。,战略分析,战略选择,二、战略定位分析的方法,SWOT分析,民营汽车企业的SWOT分析,S民营汽车企业拥有的内部优势主要是有较强的提高自主研发能力和打造自主品牌的要求以及灵活的经营机制。目前在国内汽车行业具有完全自主知识产权和自主品牌的汽车企业不断壮大，如吉利、青年、众泰、万向、亚太等，在自主研发的道路上取得了一定的业绩。,二、战略定位分析的方法,SWOT分析,民营汽车企业的SWOT分析,W民营企业存在的内部劣势主要包括品牌忠诚度较差，品牌形象低端和规模小，技术水平低。如
10、吉利汽车从低端车做起，但这也导致吉利汽车的市场定位成了低端低价车；这也是目前吉利集团试图在摆脱的困境之一。,二、战略定位分析的方法,SWOT分析,民营汽车企业的SWOT分析,O民营汽车企业拥有的外部机遇主要是拥有巨大的市场潜力，汽车产业面临重新洗牌的格局。近几年，中国的汽车产业以每年20%以上的增速为世界所瞩目，从20012012年，我国汽车产量从233万辆增长到1849万辆。,二、战略定位分析的方法,SWOT分析,民营汽车企业的SWOT分析,W民营汽车企业面临的外部挑战主要是消费者对汽车性能、款式、个性化等要求的提高。随着人们生活水平的不断提高，性能好、外形美观的汽车将成为汽车行业的主流，这
11、也对汽车厂商提出了更高的要求。同时汽车行业面临着环保、节能、石油价格上涨、公路建设与城市交通等压力，如何生产出环保、省油的汽车成为汽车生产厂商面临的巨大挑战。,二、战略定位分析的方法,五力模型,分析企业的机会和威胁方法五力模型： （1）进入壁垒 （2）竞争强度 （3）替代品压力 （4）顾客的议价能力 （5）供应商的议价能力,新进入者威胁,现有同行间竞争,替代品威胁,供应商谈判能力,客户砍价能力,二、战略定位分析的方法,通过五力模型对我国房地产行业进行分析，可知房地产行业具有较高的进入障碍，供应商和买房没有什么讨价还价能力，替代品的竞争力弱，竞争对手之间的竞争程度中等。所以房地产行业是一个十分具
12、有吸引力的行业。,分析企业的机会和威胁,五力模型,中国方便面市场,千果香公司是一家有机水果生产供应者，通过分析普通水果生产商对有机水果产业盈利能力的影响，认为普通水果生产商的影响力主要是波特五力模型中所提及的（ ）。 A、购买者的议价能力 B、潜在进入者的威胁 C、替代产品的威胁 D、供应者的议价能力,二、战略定位分析的方法,五力模型,按照波特的产业五力模型，下列各项因素中，可能对某家航空公司获取产业竞争优势产生不利影响的有（ ）。 A、进入航空业需要大量的资本投入 B、航空产业的产业增长率开始处于下降趋势 C、由于廉价航空公司兴起，使得机票价格大幅降低 D、由于许多大型国际企业采用视频会议管
13、理跨国业务，使得商务航空服务需求降低。,二、战略定位分析的方法,五力模型,二、战略定位分析的方法,五力模型的局限性,(1)该分析模型是静态的，现实竞争环境是动态的 (2)该模型适用于营利机构，对非营利机构不适用,(3)该模型认为一旦进行这种分析，就可以制定企业战略来处理分析结果，这与现实不符 (4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在,五力模型,二、战略定位分析的方法,通过对竞争对手的分析，即可有的放矢地进行有效的成本控制，取得成本竞争优势。方法：波斯顿咨询公司的增长份额矩阵,波士顿矩阵,横轴,纵轴,相对市场份额,市场增长率,
14、波士顿矩阵,市场增长率,相对市场份额,二、战略定位分析的方法,1 10%,波士顿矩阵,市场增长率代表了企业的现金耗用 相对市场份额代表了企业的盈利水平和生产现金的能力,二、战略定位分析的方法,高,低,高,低,市场增长率,相对市场占有率/市场份额,波士顿矩阵,使命 明星维持 问题创业 金牛收获廋狗撤退,相对市场份额,市场增长率,二、战略定位分析的方法,波士顿矩阵,二、战略定位分析的方法,波士顿矩阵,波士顿矩阵运用的局限性,(1)在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的(2)波士顿矩阵过于简单。首先，它用市场增长率和企业相对占有率两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业的竞
15、争地位，不能全面反映这两方面的状况；其次，两个坐标各自的划分都只有两个，划分过粗,二、战略定位分析的方法,波士顿矩阵,(3)波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是呈正比的。但在有些情况下这种假设可能是不成立或不全面的。一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略，仍能获得很高的利润(4)波士顿矩阵的另一个条件是资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不仅是现金，还有技术、时间和人员的创造力,波士顿矩阵运用的局限性,二、战略定位分析的方法,波士顿矩阵,甲公司有三个事业部，分别从事A、B、C三类家电产品的生产和销售。这些产品的有关市场数据见
16、下表。在A、B、C三类产品市场上，甲公司的最大竞争对手是乙公司。,二、战略定位分析的方法,波士顿矩阵,三类产品的相对市场占有率,波士顿矩阵,A,C,B,1 相对市场占有率,10% 市场增长率,高,高,低,低,二、战略定位分析的方法,波士顿矩阵,A、B、C产品策略,产品A属于问题类产品，对产品A的策略是进一步深入分析企业是否具有发展潜力和竞争力优势，从而决定是否追加投资，扩大市场份额。因为该业务特点是市场增长率较高，需要企业投入大量资金予以支持，但企业该业务的相对市场占有率不高，不能给企业带来较高的资金回报,产品C属于现金牛产品，对产品C采取的策略是维持稳定生产，不再追加投资，尽可能回收资金，获取利润。因为其特点是市场相对占有率较高，但市场增长率较低，处于生命周期中的成熟期，企业生产规模较大，能带来大量稳定的现金收益。,产品B属于廋狗类产品，采取撤退策略,二、战略定位分析的方法,产品生命周期,产品生命周期是指某种产品自从投放市场到从市场上消失为止的整个时期。,
