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1、運輸業服務管理報告,品質運動(1/5),TQM 日本美國水土不服 評價和利潤不一定成正比 a.IBM市場驅動的品質 b.Baldrige得獎兩年破產 c.Florida Power&Light品質計畫宣告撤除,品質運動(2/5),優質產品及顧客滿意度高公司具獲利潛力 商業周刊亦證實品質與利潤的關係 管理者將提升品質視為投資，亦即確認此項支出為帶來利潤或徒增成本，此投資報酬評估稱為品質報酬率ROQ 本章以標準化的顧客滿意度調查所獲得資料和市場動態的基本資料，提出一個不同的方法，來預測品質提升對市場佔有率與獲利能力的影響,品質投資(3/5),降低生產成本 第一次就做出正確商品及服務 品質可以自行負
2、擔成本 追求報酬先考慮內部成本 節省成本造成顧客滿意增加 將焦點置於公司內部而非顧客 努力未讓顧客看到造成ROQ下降,品質投資(4/5),提升收益 加強留住現有顧客顧客滿意度和留住顧客有明確關係 吸引新顧客 口耳相傳是最重要的傳播方式a.時間落差 口耳相傳與銷售量b.口耳相傳 無實際資料c.貧乏銷售資料 交叉比對銷售資料,品質投資(5/5),增加使用率 長期顧客為公司創造更大的利潤 滿意度提升增加顧客留住率 再次購買意願隨滿意度增加而增加 高度滿意的顧客所創造的業績往往最高 公司評估顧客導向品質最能感受到增加原來顧客留住率帶來的利潤,連鎖效果模式化,服務表現顧客滿意度顧客留住率(忠誠度)市場佔
3、有率獲利 整體顧客滿意度的驅力 滿意層級 a.反應顧客對服務之看法b.程序獨立並明確定義c.可執行建議要求程序子程序互相呼應,電話中心銀行顧客滿意層級(1/3),電話中心銀行顧客滿意層級(2/3),電話中心銀行顧客滿意層級(3/3),資料之蒐集與分析,兩大管理者需從調查中獲得的資訊： (a)公司的績效如何以及那些地方有改善可能 (b)在調查中，哪些對整體滿意度與忠誠度有影響，哪些沒有,績效的測量,最基本的資訊：成績單摘要(report card summary) 資料分數的高低並不代表對顧客留住率的影響 需對做不好的部份以及會影響顧客留住率甚鉅的部份進行改善,確認導出的重要性,有些問卷會直接詢
4、問顧客對各種服務的重要性。 優點：一目了然 缺點：增加篇幅,高興與滿意的概念,顧客覺得滿意，不一定能夠建立對公司的忠誠度 管理者一般將其分為三等級： 不滿意(dissatisfaction) 滿意(satisfaction) 高興(delight),根據銀行整體滿意度之驅力的平均績效評分為基礎之”績效-重要性”圖表,重要性,平均滿意度分數,滿意度的定義,滿意：如果顧客認為公司的表現符合，超越他們的期望，這就是所謂的滿意，反之則為不滿意。高興：公司的表現遠遠的超出顧客的期望。服務性品質量表(SERVQUAL)的方法論則嘗試對顧客分別提出有關績效與期望的問問題，但可信度遭到質疑。,使用十個等級來評
5、分,15分：不滿意的顧客 68分：正好滿意的顧客 910分：高興的顧客一方面對顧客進行管理，一方面將顧客引往更高的層級，是公司所應該努力的方向。 當顧客評比為良好(good)時，顧客留住率為60%，當評比為卓越(excellent)時，顧客留住率為90%。,應該做些什麼之診斷,公司應解決問題的根本，而不是以標新立異的方式來吸引顧客。 公司應另外發展一個不滿意度之”績效-重要性”之圖表。,電話銀行的管道程序中導致不滿意度的子程序之”績效-重要性”之圖表。,聯結滿意度層次與顧客留住率,R=b0+b1*OS+b2*ODR：整體顧客留住的可能性 OS：滿意的顧客比例 OD：高興的顧客比例 其係數則使用
6、最小平方法加以估算,將整體的高興度及滿意度模式化,OS=0+i*PSi OD=0+i*PDi,推估品質的報酬率,找對改善的標的項目 ROQ 分析,找對改善的標的項目,確定公司是否需要進一步尋找不滿意的來源，或是想辦法讓顧客高興 透過P-I圖表，找到導致不滿意或高興在程序層次與子程序層次的驅力為何 有更多的改善空間，對顧客留住率有有力的影響 並非任何為了解決這個問題的方案都值得進行,ROQ分析,增加顧客留住率所帶來的額外收益，是否足以支付實施該計畫的成本。 直接推估從品質改善到顧客留住率改變的效果。 有獲利的可能但無法完全確定，應該先有實驗性的計畫進行。 數量化的資料： 顧客留住率 吸引新顧客的比例 市場規模 市場佔有率 市場成長率 每個顧客平均的邊際貢獻 時間長度 資金成本,結論,品質方面的支出亦是一項投資。,Thank You For Listening,
