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1、赢 在 结 果,不该发生的事故(一),案例：1987年3月15日，哈尔滨亚麻纺织厂发生特大亚麻粉尘爆炸事故。3月15日凌晨2时39分，正在生产的丁班梳麻、前纺、细纱、准备4个生产车间突然发生连续爆炸并引起大火。浓烟裹着巨大的火球，在哈尔滨亚麻纺织厂上空形成一个巨大的蘑菇状烟团。爆炸将受灾中心区一尺多厚的水泥砖墙炸得粉碎，钢筋水泥浇注的防爆墙壁被爆炸产生的强大气浪击塌。纺部换气室、除尘室和中央换气室全部炸毁。梳麻车间和前纺车间内机器设备及电气设备被烧毁。准备车间前半部与中央换气室相邻的承重墙倒塌，厂房主梁和屋顶塌落，锯齿形房顶部的玻璃连同窗框一起被强大的气浪抛到厂外。十几吨重的机器被掀翻到十几米
2、之外，爆炸引起的火焰高达20多米。51名职工当场遇难。,不该发生的事故(二),案例：某公司汽车队的一名司机在明知道所驾驶的车辆 正在走合期间，仍鲁莽驾驶，最终导致车辆严重损坏，无法正常行驶的严重后果。此次严重后果直接造成公司经济损失两万余元。 反思：事故的发生在我们看来总是往往意想不到的。或许你会用疏忽与忘了给自己找一条“明智”的退路。结果的产生离不开过程地引导，那么在过程的期间我们又做了些什么？责任 + 态度 = 行为行为 + 过程 = 结果,为什么员工与领导之间总是存在困惑？,为什么拼命工作，领导却总是不满意？ 为什么辛苦一年，评价却是有苦劳、没功劳？ 为什么每天工作忙得不可开交，却没有成
3、就感？,员工困惑,为什么看他天天忙忙碌碌，工作却没有进展？ 为什么得一竿子插到底，才能得到我想要的？ 为什么要耗费如此之大的沟通成本？他才能做好？,领导困惑,如何解决困惑?,用领导的结果标准衡量你的结果标准,1、以达成目标为原则，不为困难所阻挠；2、以完成结果为标准，没有理由和借口；3、在结果面前，答案只有两个：是或不是；成功或是失败,结果导向的三要素,伟大的乔丹因何伟大？,1998年6月14日，芝加哥公牛队Vs犹他爵士队。公牛队总比分3比2领先。现在时间只剩30秒，公牛队以85：86落后于爵士队。 伟大的乔丹因何伟大 乔丹付出了艰辛的努力，灌过无数次篮 乔丹之所以伟大，之所以年薪3000万，
4、却是因为他无数次的灌中,假如乔丹最后一击不中?,灌篮是任务，灌中是结果,在公司，有多少人在灌篮做任务？ 一个公司，之所以优秀，不是因为他们做了什么，而是因为他们做出了什么 一名员工，之所以卓越，不是因为他为结果作出了多少努力，而是结果如何 一种是灌篮的人，一种是灌中的人。优秀的公司，大多是灌中的人，差劲的公司，大多是灌篮的人 很多员工一个月灌几百次篮，一个没灌中，工资照领，奖金照拿。这种荒唐的事，在公司却一次次的发生,灌篮,灌中,结果与任务,不做结果，公司与个人双输,个人：个人成功有赖于不停的做出结果 无结果：不被认可、丧失斗志、意志消沉 有结果：结果越多，越有成就感，越热爱工作，结果证明能力
5、，树立信心，激励前进 案例：“做任务不错，工资照拿，资金照发” 温水里的青蛙 温水是偶然，沸水是必然。不做结果，就会丧失了做结果的能力,公司赢利有赖于每一位员工的工作结果员工做任务，形成不公平交换，公司在这名员工身上形成负债；当多数人都在做任务时，公司就会衰退甚至倒闭,生命因结果而精彩,如果将过程与结果做比较，精彩的结果往往将艰辛的过程所掩埋。不是因为你付出的努力人们没有看到，而是人们更多的是在意你的结果。也许在结果完成的那一刻，刹那变成了永恒，你的生命因为结果而更加辉煌。,任务：灌篮,结果：灌中,没有结果，执行将是空谈,结果是执行的起点，也是执行的终点，有了结果，执行才有意义,结果重要感分析
6、模型,如果你想改变你自己，那么 就要不断地告诉你自己：“你 是多么重要”！,结果要素一：价值要素,案例：做作业 结论：凡是结果必有价值，结果在本质上属于一种商品。,井我挖了，就得给钱，没有水，不怨我。没有功劳，还有苦劳!,结果要素二形式要素,有时间，有数字可考核 数字管理的冰冷Vs中国传统人情管理的温情 中医与厨艺：只可意会，不能言传 中国传统商业之间的竞争，并非商业组织之间的“效率竞争”、而是“人际关系”和“商机”的竞争,中国传统政治的死穴即中国盛极而衰的内因之一是以道德代替法律，内因之二是缺少数字管理。 著名历史学家 黄仁宇,结果决定行动,做不好人，做不好事，不是聪明不够，而是笨得不够彻底
7、!梁昭贤,什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？把大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。 张瑞敏,以终为始，结果导向,案例：饭店服务的对比,九段秘书,一段秘书的做法：发通知用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。,二段秘书的做法：抓落实发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。,三段秘书的做法：重检查发通知，落实到人后，第二天在会前分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。,四段秘书的做法
8、：勤准备发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。,五段秘书的做法：细准备发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发去过去与这议题相关的资料，供他们参考。,六段秘书的做法：做记录发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。,七段秘书的做法：发纪录会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。,八段秘书的做法：定责任将会
9、议上确定的任务，一对一落实责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。,九段秘书的做法：做流程把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何能人的会议服务体系！,21世纪什么最贵？,结果人,案例：请对你的垃圾负责,第二节 责任系统,是什么让他们用生命搏击？,几个人为什么向一支纵队“进攻”？ 如果我们的公司是这样一种团队，结果将会怎样,1942年，日军对晋中进行了残酷的大扫荡，八路军部队损失惨重。李云龙部骑兵连被数倍于己的敌军包围。,为什么企业会存在这么多
10、问题？,企业越做越大，老板越做越累 管理人员做业务，业务人员谈管理；员工在思考，老板在行动 职责不清，“三个领导一个兵” 嫡系部队”与“非嫡系部队”、新员工与老员工矛盾重重，很难建立信任与合作 虚假“团结”：老板说一，高层马上说一，不敢说二 管理者时间不够用，花太多时间救火，火却越救越旺 计划不少，制度很多，执行太差 员工“打小报告”换得上级的青睐，上级视之为“忠诚”，“公司政治”泛滥 张飞领导诸葛亮，公司缺少真正的管理人员 公司没方向，员工没未来 不开会不知道做啥,开会也解决不了啥 员工不快乐，缺少安全感、忠诚度和归属感， 在“骑驴找马”，“打小算盘，敲怨气鼓 销售额增长，却不见利润提高 太
11、多的事需要协调，越协调，协调的事却越多 公司内耗，产生1+11的现象，损失巨大 老板跑得太快，中高层走得太慢 一竿子插到底，事情解决了，类似的事情越来越多，治标不治本 将员工当做成本，抓绩效实质是变相降低工资,如果我们的部队也是这样，结果会怎样？,急需人才，跳槽人数却急剧增长 工作不到位、借口一大堆，每人个似乎都很忙，业绩却不断滑坡 对中高层恨铁不成钢，逼着他们学习、提高，却是皇上不急太监急 中高层国事、家事、天下事，事事关心，就是不关心自己该做的事 企业要变革，阻力主要来自于高层和当初共同创业的“兄弟” 订单越来越多，生产应付不了 公司产生特权阶层，元老级人物思想僵化，自以为是 老板驱动企业
12、，离开老板，工作就不能正常进行 几个人得势，大多人失意 公司没有核心文化，或者核心文化混乱 部门工作偏离公司战略 企业文化、理念只是一种口号，是挂在墙上追求时髦的装饰品 强调“道德人、机器人”，就是不承认“经济人” 小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等 以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公开、公正、公平的氛围 企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台 在渡过创业阶段后，激情消失，缺少活力 关键制度缺失，工作过于随意,您目前处在哪个区域？,工作的四种状态 A：用别人的钱给别人做事： B：用别人的钱给自己做事： C：用自己的钱给别人做事： D：用自己的钱给自己做事：,故事一,一位
13、中国留学生有一回去朋友家做客，吃饭时朋友8岁的孩子用一小快面包逗小狗玩，狗玩起来撞翻了他手中的盘子，盘子碎成几块。男孩对父母说：“你们看见了，是小狗打碎了盘子，不是我的错。”这时，父亲过来叫男孩离开餐桌到他自己的房间里去，想想自己究竟有没有错。十几分钟后男孩走出房间说：“小狗有错，我也有错，我不该在吃饭时逗狗，这是你们多次对我说过的。”父亲笑了：“那么今天你就该为自己的错承担责任：收拾餐桌，并用赚到的钱赔这只盘子”。,故事二,为什么王石允许员工犯错误？,王石谈管理：没有错误，哪来成长？ “你会感觉到一种失落，感觉到无力可使，困兽犹斗，你在办公室里转来转去，你不知道干什么，你突然感到，唉呀，极其
14、痛苦” “他们在汇报的时候，明明他说错了，你不吭气，那个难受啊，很难受，明明他错了，你不说，你还得说你对，你还装着好好的，傻乎乎的，这个是需要境界的” “当然他决定是错的嘛，实践当中一定会反应出错的，这样的经过，对他非常重要，他会吃一堑长一智的，反而你说不行，我给你指出来，他就会依赖你，他就不会全力以赴去做” “我不在的时候万科也非常非常好，就是我已经董事长也不是了，他也发展很好很好，这恰好才是我的成功”,责任实施工具之二：个人成长合同,措施一：用价值观选人,“什么样的人企业坚决不能用？是有业绩、有能力，但不认同你公司的文化，也就是说和企业的价值观不同，这样的人坚决不能用，坚决不能在企业呆着，
15、更不能说进入高层。”杰克.韦尔奇先人后事的择人原则,措施二：认识工作的价值,当一个员工愿意承担责任，很大程序上依赖于他对自己职责的理解； 而一家公司之所以伟大，就是这家公司的上司，能够把公司层面的价值，层层传达给下属。 麦当劳CEO来自清洁工我能做到，你们也能做到！,我从15岁起就在澳大利亚的餐厅兼职打工，19岁就成为澳大利亚最年轻的餐厅经理。我能做到，你们也能做到，明天的总裁就在今天的这些明星员工中间。,总裁兼首席运营官查理贝尔,措施三：建立共同愿景,没有个力的成长，企业的成长将无法持续 没有人拒绝成长，他们只是拒绝被迫成长 案例：小伙计如何成长为大掌柜,措施四：个人成长合同,价值观,价值观
16、：底线 价值互认：对外部，认可工作给客户带来的价值感；对内部：员工的长处得到使用，员工价值获得认可； 愿景：公司愿景与个人愿景的趋同 个人成长合同：将成长绩效化,第三节 4P企业运营基本法,协调之痛为什么越协调，协调越多,协调越多，事情越乱。 建立一对一的结果责任机制，既然一个人是条龙，那就让团队变成“个人”，每个人独立的负起责任。,责任之痛：为什么有功劳，大家抢？有过错，大家跑？,案例：老鼠的总结会议 案例：某公司年终总结会议,龙虫之痛为什么一个人是龙，三个人成虫？,团队黑洞：什么原因造成1+12 的团队内耗 【案例：分粥】 中国的人情文化与用人不疑 结论：机制让优秀变成平庸，想要伟大的团队
17、，就要有伟大的机制,案例：分粥 分粥的故事，令人回味无穷。 故事说，有 7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等，但不免自私自利。他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题要分食一锅粥，但并没有称量用具。大家试验了不同的方法： 方法一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克顿勋爵作的结论是：权力会导致腐败；绝对的权力导致绝对腐败。 方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。 方法三：大家选举一个信得过
18、的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。 方法四：选择一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出种种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。 方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下， 7只碗里的粥每次都是一样多。 每个主持分粥的人都认识到，如果 7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。 现代经济学是这样表述的：制度至关重要；制度是人选择的，是交易的结果。好的制度浑然天成，清晰而精妙，既简洁又高效，令人为之感叹。 分粥理论给我们的启示就是要有一套好的制度，要敢于跳出传统的思维去寻找新的解决问题的办法，一套好的机制对领导者来说比自己事无巨细、事必躬亲要有效得多。就像分粥一样，很多事情不是没有办法，而是我们一时还没有想到。,
