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1、酒店成本管理,-sfo_jt 2008-7-12,天生我才必有用,知己知彼,避实就虚,重点突破,成本观念,降低成本、提高管理水平，首先要改变成本管理的观念。我国企业普遍存在成本观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业（如上下游企业、竞争者）及相关领域（如成本管理的组织）成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本（较少从效益角度看成本的效用），降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。,长期
2、以来，人们存在一种偏差：成本管理是财务人员的事情，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，从而造成价值管理与使用价值管理的结合较差。许多行之有效的方法（如作业成本法、价值链分析等）不能有效使用，因此材料利用率低、设备效用差、产品更新不足、价值转移和价值增值过程中的无用环节及资源浪费多等必然导致成本居高不下。,成本观念,为了适应成本计算、成本控制和成本规划的需要，寻求进一步降低成本的途径，有必要研究成本的分类。成本分类是对成本管理对象的细化。成本信息有财务报告和成本管理两种用途，因此成本也可以按照这个标准分为两类。一、基于成本计算和确定损益为目的的分类成本分类的首要目的（或说传统目的）是在对外报
3、告时确定一定期间的损益，基于此目的的成本分类是为了正确地归集和分配费用和准确地计算成本。主要有以下几种分类：,成本分类,1）按成本的经济用途分为制造成本和非制造成本，制造成本包括直接材料、直接人工、制造费用，非制造成本分为销售费用、管理费用和财务费用。该种分类的目的是为了确定产品成本和期间费用，产品成本中己销售部分转为销售成本并在利润表中表现，未销售部分转为存货成本在资产负债表中表现；期间费用在期间内扣除，在利润表中表现。,2）按成本与特定产品的关系分为直接成本和间接成本，直接成本是直接计入某产品成本的成本项目，是可追溯成本，非直接成本是需要按照某种标准在几种产品之间分配的成本。该种分类的目的
4、是为了正确归集和分配费用，以便正确计算产品成本。,成本分类,二、基于成本管理目的的分类 广义成本计算的目的不是唯一的，也包括为成本管理而进行的计算，此时也要求进行成本分类： 1）按成本习性分为变动成本、固定成本和混合成本。该种分类是管理会计短期经营管理的基础，对于成本预测、决策和分析，特别是对于控制和寻找降低成本途径具有重要作用。,2）按成本决策相关性分为相关成本和无关成本。相关成本是与决策有关的未来成本，如专属成本、机会成本、重置成本等，无关成本则是与决策无关的已发生的成本，如沉没成本等，该种分类有利于正确决策的进行。 3）按成本可控性分为可控成本和不可控成本。可控成本是能由责任单位的行为所
5、控制的成本，反之为不可控成本。该种分类对确定责任单位、明确责任单位的责任、评价责任单位的业绩有非常重要的作用。 基于成本管理目的的分类, 最终形成管理会计中各种成本预测和控制方法。,成本分类,美国饭店业收入,电话2.5,客房64.1,包括食品的其他收入19.5,饮料5.1,租金和其他1.8,其他经营部门7,美国饭店成本和费用,人工和膳食成本44.9,营业费用30,销售成本11,管理费、财产税、保险费8.6,能源成本5.5,财务管理首先是保证以收抵支； 财务管理要配合经营部门工作，不能以管理需要设置人为障碍；,成本管理,一盘菜、一间客房的成本； 直接损失和间接损失；,成本管理的阶段,一、筹备期成
6、本管理,二、经营期成本管理,三、战略成本管理,筹备期成本,1、公司设立时的成本筹划,2、建造时的成本考虑,3、酒店筹备时的成本管理,4、管理合同,公司设立时的筹划,设立时的筹划：公司设立方式有股份制公司、有限责任公司、外资企业、合伙企业等。 主要针对未来税收和退出机制。不同类型的企业未来税收构成不一样，如外资企业无房产税、合伙企业的所得税按照个人收入所得税计算等。 当企业发展到一定阶段，投资人的收益退出的考虑等。,建造时的成本管理,建造时的节能技术考虑，如：室内风机、节能灯、楼宇自动化系统； 建筑材料的选择，如：建造结构、外保温材料、玻璃幕墙； 劳动力节约，如：布草井、厨房工程、房间装饰复杂程
7、度； 设备保护，如：防滑地砖和普通地砖、转角处的不锈钢挡板等。,筹备时的成本管理,筹备期倒计时安排表； 人员招聘、培训； 开业采购、到货日期的安排、库房管理； 市场推广方案； 筹备期成本管理的核心是：严格的预算管理，按工作节点做好流传优化。,筹备期成本管理,管理合同,、 合同范围 、 期限 、 饭店的发展 、 管理人的职责和饭店的经营 、 银行帐户 、 经营预算 、 会计事宜 、 资本重置 、 人员 、管理费,1 1 、 系统费1 2 、 采购、 标识及专有权 、 保险 、 补偿及有关事宜 、 饭店损害及毁损与强制收购 、 终止 、 通知 、 关系与授权 、 适用法律与争议的解决 、 不可抗力
8、,管理合同,、 承继人及受让人 、 发展限制 4、 一般规定 附件 场址平面图 附件 建筑工程进度表 附件 管理费 附件 系统费 附件 业主投保的保险 附件F 管理人投保的保险,管理合同,成本的种类1经营期,一、原材料成本,二、能耗成本,三、人工成本,四、固定资产及耗品,五、其他成本分类,国际酒店会计报表,国际酒店通用会计制度的利润表分三个阶段： 第一个阶段是部门盈余 ：报告了各个主要创收部门的年收入也就是收入、成本、薪金福利费、其他(直接)费用、最后剩下的就是部门的盈利，也即各部门主管的成绩。可据此考核判断部门主管的任务完成情况及经营管理能力。 第二阶段是经营者盈余 ：是经营及总经理对投资者
9、所交待的利润营业毛利(GOP)。由于各营业部门主管的权责有限，其负责的盈亏仅限于各部门所管辖的范围，其他共同的开支如：行政管理部门的费用，市场推广部门费用、以及维修能源费用由总经理负责，总经理应对此加强监控。一般地如GOP达到30%以上就是一个好的经营者，达到20-30%是个中等水平的经营者，达到20%以下就是劣等经营者水平的标准。 第三阶段是投资者盈余 ：这一阶段包括贷款利息和固定资产费用(如折旧，财产保险费用等)，是投资者的责任 。,经营成本控制的方法,原材料成本管理,原材料：客房耗品、餐饮原材料及酒水、洗涤用品等等； 以餐饮成本为例：1 采购食品价格过高（其结果会造成利润减少）。 2 验
10、收有漏洞。 3 食品配份不当（食品配份超过计划的份量，多费食品，成本增高，利润降低）。 4 食品腐坏（超购食品，特别是水果、蔬菜等食品容易腐坏；同时，食品制作过剩同样引起利润降低）。 5 员工餐饮缺乏控制（许多酒店给员工提供免费工间餐，如控制不好，会增加成本）。 6 烹调方法不当，引起食品的浪费。 7 没有标准的食谱，菜式达不到标准，引起顾客的不满。 8 食品或饮料仓库管理不善。,能耗成本管理,制定管理制度 建立科学、细致、严格的能耗标准 动态管理能源灵活调整能源使用方法 技术改造,人工成本,目前,国有饭店劳动力成本(即消化在人头上的开支)一般要占总费用的50%左右（劳动力成本上升后）,占营业
11、收入总额的3035%。降低劳动力成本 的方法： 1、职能分解落实 2、撤并部门 3、稳定员工队伍特别提醒：厨师工资,固定资产,提高固定资产标准购买使用年限长、维修有保障、品质高的设施设备； 制定严格的维护、保养制度对各种资产建立维护保养档案，有针对性的进行定期维护，保证设备正常运行及避免事故发生； 盘活资产对使用频率低、技术含量少、闲置不用的资产根据实际情况决定是否清理出售。,房务部营业费用例,餐饮部营业费用例,电脑技术的使用,国际酒店大多采用酒集团内部统一的软件系统，如全球销售预订系统、系统内统一预算系统、前台收银系统、统一账务报表处理系统等，而且这些系统都是互相联网，互相交换数据，保证了数
12、据取得的及时性及准确性。 采购软件；仓储软件；成本核算软件等。 软件数据的归集和使用。,其他成本管理,资金成本管理,税务成本管理,战略成本管理,资金成本管理,1、应收款、应付款的成本,2、筹资结构的成本,3、银行存款的成本,税务成本管理,1、税收种类,3、成本的税务处理,4、税收策划,2、收入的税务处理,盈利分析,企业的盈利情况可以从几个层面研究,整体企业盈利情况,企业在赚钱吗? 企业一直在赚钱(亏钱)吗? 企业利润占整体销售的百分比是多少? 人均利润率是多少? 企业利润占总投入资产的百分比如何? 企业与其他企业相比如何? 为什麽?,产品盈利情况,产品盈利吗? 该产品与其它产品系列相比如何?
13、与竞争对手相比如何?,客户盈利情况,企业在给该客户提供服务是盈利吗? 该客户对于企业来说的终身价值如何? 相对应的利润如何? 还有哪些客户是企业有价值的目标? 得到这些客户的成本如何?,净资产回报率,总资产周转率,现金量,应收款周期,库存周转率,固定资产周转率,资产负债表的数据,毛利率 (折旧与税前的利润),收入税率,损益表的数据,净利润率,应付款帐龄,负债资产比率,流动资产负债比率,流动现金负债比率,财务杠杆系数,中间的三个指标表明了有哪些重要的业务指标对于净资本回报率产生了重要的影响，下层的比率表明了对于资产负债表和损益表的内容的影响如何可以影响净资本回报率,我们可以把指标分为三层，从上至
14、下对于企业进行剖析,战略成本管理,成本控制的目标 在竞争性经济环境中，成本控制目标因竞争战略而异。 成本领先战略企业成本控制的目标是在保证一定产品质量和服务的前提下，最大程度的降低企业内部成本，表现在对生产成本和经营费用的控制。 而差异化战略企业的成本控制目标则是在保证企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的成本节省，表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制，如对研发成本、供应商部分成本和消费成本的重视和控制,成本管理系统包括成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容，这四项内容在不同企业的成本管理系统中可以表现出多种形式。 （一）成本规划成本规划是对成本管理
15、战略的制定，也是对成本管理做出的规划，是成本管理工作在总体上的把握，为具体的成本管理提供战略思路和总体要求。成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，内容主要包括确定成本管理的重点，规划控制成本的战略途径，提出成本计算的精度要求和确定业绩评价的目的和标准,战略成本管理,战略成本管理,（二）成本计算 成本计算是成本管理系统的信息基础，分为财务成本和管理成本的计算。财务成本是为对外财务报告目的而计算的，计算原则是固定的，计算出的成本是历史成本。管理成本是根据企业经营管理的需要而计算的，没有固定的计算原则，计算的成本可以是历史成本，也可以是现在和未来的成本。,战略成本管理,（三）成本控制成
16、本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。成本控制是成本管理系统的核心部分。现代经济环境中成本控制是全方位的控制，也是全体员工参与的控制，包括事前、事中和事后的成本控制。,战略成本管理,四）业绩评价 业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。业绩评价的关键所在是评价指标的选择和评价结果与约束激励机制的衔接。 评价指标可以是财务指标，也可以是非财务指标。而且评价结果与约束激励机制是否衔接也关系到成本管理的效果。利用经济手段进行约束激励，要求解决好评价结果的量化及与奖惩的挂钩问题，尤其是非财务指标的量化。,
