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1、设计管理,设计类专业选修课课件配用教材：陈圻，刘曦卉等著 设计管理理论与实务北京理工大学出版社，2010,2018/10/19,第三章 设计组织管理,2018/10/19,第三章 设计组织管理,第一节 设计组织的概念 第二节 设计与组织其他职能的联系 第三节 设计组织类型与职能 第四节 设计组织之内部运作模式,2018/10/19,第一节 设计组织的概念,一、组织的定义 二、设计组织的类型与结构 三、组织活动风格,2018/10/19,第一节 设计组织的概念,一、组织的定义,组织的定义：组织系由若干个体为达共同的目标而组成，且在有意识的合作下持续运作的社会单位。 组织的特点： 某种形式的结构，
2、如部门及部门内的分工协作； 一致性活动的过程，即组织的日常运作； 组织内个人之职权角色有明显区别与划分，有上下级及专业区分； 领导掌控指导组织中员工的各项活动运作。,2018/10/19,第一节 设计组织的概念,二、设计组织的类型与结构,图3.1 四种设计组织结构图,2018/10/19,第一节 设计组织的概念,选择组织结构的因素 根据交叉功能(cross-over)的重要性； 根据先进技术与工艺(cutting-edge)的需要； 根据每种功能的个人在项目进行的大部分时间里能够被充分利用程度； 根据产品开发速度的快慢。,2018/10/19,第一节 设计组织的概念,表3.1 不同组织结构的特
3、点,2018/10/19,第一节 设计组织的概念,三、组织活动风格,1. 机械式及有机式组织系统,2018/10/19,第一节 设计组织的概念,表3.2影响机械式与有机式系统适合度之特性分析,2018/10/19,第一节 设计组织的概念,2. 创新型组织与效率型组织文化,所谓创新型组织，是指组织的创新能力和创新意识较强，能够源源不断进行技术创新、组织创新、管理创新等一系列创新活动。,“创新型组织就是把创新精神制度化而创造出一种创新的习惯。” -彼特德鲁克,2018/10/19,第二节 设计与组织其他职能的关系,一、设计与研究开发 二、设计与营销 三、设计与生产 四、设计与财务,2018/10/
4、19,第二节 设计与组织其他职能的关系,即使公司建立了很好的设计职能和设计组织，设计工作也跟公司的其他职能有广泛的联系，必须相互了解、谅解和合作，才能高质量、高效率地完成设计任务。,2018/10/19,第二节 设计与组织其他职能的关系,研发知识的进展，不仅有助提升产生创新产品的设计能力，而且有助于对设计活动的了解，也可使研发对设计过程作更有效的贡献。,一、设计与研究开发,2018/10/19,第二节 设计与组织其他职能的关系,二、设计与营销,设计与营销组合 设计与市场研究 设计演示文稿与营销 产品测试与营销 设计与销售,2018/10/19,第二节 设计与组织其他职能的关系,三、设计与生产,
5、设计演示文稿与生产 生产、设计与开发过程 有效制造的设计,2018/10/19,第二节 设计与组织其他职能的关系,四、设计与财务,设计需要财务的提携,一份由Design Innovation Group(设计创新小组)对250家英国公司在设计投资上的成本与效益研究显示，90所完成的项目具有利润，平均回收时间不到15个月，并几乎回收整个投资成本；同时在既有产品的再设计或更新项目中，其平均销售成长超过40。,2018/10/19,第二节 设计与组织其他职能的关系,设计因应财务的需要,图3.2 BCG矩阵,2018/10/19,第二节 设计与组织其他职能的关系,财务对设计的管理,财务在设计流程中的任
6、务1）产品创新过程中的财务成本效益管理步骤a）确立目标产品的成本与设计需求；b）编列设计与开发支出的预算；c）预测预期的利益，如增加市场占有率与利润；d）定期检讨目标与预算，并就已达成的目标及可完成的目 标预测利益，必要时修正或放弃原定目标。2）财务对设计的评估 a）提案是否符合所要求的性能与生产规格；b）考虑若项目失败，其潜在利润的损失；c）检查行销是否就市场潜力作了正确的评估；d）考虑延迟上市对利润所生的影响。,2018/10/19,第三节 设计组织类型及职能,一、设计部门设置 二、项目组织结构类型 三、设计组织中的人力资源管理,2018/10/19,第三节 设计组织类型及职能,一、设计部
7、门设置,表3-4 设计外包或内源设计之优缺点,2018/10/19,第三节 设计组织类型及职能,1. 研究与发展部门,图3.3 研究与开发组织图,2018/10/19,第三节 设计组织类型及职能,2. 新产品委员会,图3.4 新产品委员会组织图,2018/10/19,第三节 设计组织类型及职能,3. 产品管理小组,图3.5 产品管理小组组织图,2018/10/19,第三节 设计组织类型及职能,4. 新产品部门,图3.6 新产品部门组织图,2018/10/19,第三节 设计组织类型及职能,5. 联盟管理,图3.7 联盟管理组织图,2018/10/19,第三节 设计组织类型及职能,表3.5 组织形
8、态优缺点列表,(资料来源：Sowrey1987The generation of idea for New Product：38),2018/10/19,第三节 设计组织类型及职能,二、项目组织结构类型,1. 纯职能型组织,1）个人型项目组织,图3.8 个人型专案组织,2018/10/19,第三节 设计组织类型及职能,2）单一功能型组织下的项目小组,图3.9 单一功能型组织下之专案小组,2018/10/19,第三节 设计组织类型及职能,3）混合多功能型组织下的项目小组群,图3.10 混合多功能型组织下之专案小组群,2018/10/19,第三节 设计组织类型及职能,2. 纯项目组织,图3.11
9、完全独立之专案中心,1）完全独立之项目中心,2018/10/19,第三节 设计组织类型及职能,图3.12 半独立之专案组织,2）半独立之项目组织,2018/10/19,第三节 设计组织类型及职能,3）临时性项目组织,临时性项目组织系由几个相关且参与项目的功能性组织中成员所临时组成，但不属于任何已存在的组织内。其适用于涉及大量相关部门人才或有外部环境的组织参与时的临时性大型项目。,2018/10/19,第三节 设计组织类型及职能,3. 矩阵型项目组织,图3.13 矩阵型专案组织,2018/10/19,第三节 设计组织类型及职能,图3.14项目型式选择之关键要素 (资料来源：Nicholas199
10、0Managing Business Engineerings Projects) ,2018/10/19,三、设计组织中的人力资源管理,第三节 设计组织类型及职能,1. 指导理念,可以把具有管理水平的设计师调配到其它部门，使其体验不同组织的氛围。这种方式不仅可以培养设计师的协调能力 ，还可以更加广阔地推进设计在企业整体 中的作用，将会是设计在企业内发展的趋势。,图3.15 西门子designafairs设计团队,2018/10/19,第三节 设计组织类型及职能,2. 设计师的培养,从企业的角度看可以将设计师成长过程归纳为三个阶段： 第一阶段是设计师从设计专业毕业之后进入企业，开始接触实际具体
11、的设计项目。 第二阶段是设计师通过设计项目的积累 ，逐步成为设计项目的管理者。 第三阶段是设计师成为企业的开发核心，为企业创造更高的效益，为企业创造更高的效益。,2018/10/19,第三节 设计组织类型及职能,3. 考核与激励,IKEA设计部门分配方案：在稳定的底薪之外，按照其个人作品的市场销售绩效发放薪酬，这适合于简单产品不需建立团队的情形。对于团队，此种方式亦可使用，但有团队内部如何分配的问题。,2018/10/19,第四节 设计组织之内部运作模式,一、托佩林之有机型项目设计小组 二、哈林斯的设计圈 三、洛仑兹运动类别化的产品开发运作形式 四、新项目组织型态：变形虫式双项目组织概念模式,
12、2018/10/19,第四节 设计组织之内部运作模式,一、托佩林之有机型项目设计小组,托佩林（TOPALLIAIN.1980）主张以有机型之整合式的项目小组为设计项目组织之最佳型态，尤适合大型、复杂、不熟悉及与先进技术相关且属多重人员参与运作的开发项目。,图3.17 项目小组成员兼任职责情况,大多数设计案涉及不仅单一的设计负责、设计师或设计支援者，有时项目还有一个以上的设计管理者参与，因此设计项目小组的形成，可能依其设计问题与专案处理方式的不同而有不同之组合方式。在成员责任之组合方式上，有时设计负责人(R)同时承担设计经理(M)的职责，或设计者(D)兼任设计经理之责，或设计者兼任设计支持者(S
13、)之责等不同的形式。,2018/10/19,第四节 设计组织之内部运作模式,图3.18 设计支援者扩大型设计专案小组组织图,图3. 19 设计师与设计经理扩大型设计专案小组组织图,2018/10/19,第四节 设计组织之内部运作模式,二、哈林斯的设计圈,Hollins, G.与Hollins, B.（1991）提出设计圈模型(Design Circles，见图3-20)，并明确地说明了设计圈型设计组织的要点为： 设计圈工作由设计初期之市场研究缘起，贯穿整个设计过程； 设计圈之成员在设计过程中不同阶段可依需要而改变，需要某成员之专长时其可适时加入设计圈，完成其专业贡献后离开； 当设计工作完成或进
14、入制造阶段时，设计圈可转换为品管圈，发挥设计品质管制之功能； 设计经理是设计圈内唯一的固定成员，负责协调整个设计过程，并协助成员了解自己的角色与所被期望的贡献。,图3.20 设计圈基本模型,2018/10/19,第四节 设计组织之内部运作模式,设计圈亦可依据项目大小形成主设计圈与于设计圈之共同发展以开发产品。,图3.21 主设计圈与子设计圈的共同圈,2018/10/19,第四节 设计组织之内部运作模式,三、洛仑兹运动类别化的产品开发运作模式,洛仑兹（LORENZ C. 1987）发展出以运动术语说明产品开发之管理，运用“接力赛”说明传统的工作接续型态：以“排球赛”比喻反复式的工作方式：而以“英
15、式橄榄球”的运动方式表达产品开发团队运作。 接续式的接力赛(Relay Race) 反复式的排球赛(Volleyball Game) 多专业团队的英式橄榄球(Rugby Team),2018/10/19,第四节 设计组织之内部运作模式,1.接续式的接力赛(Relay Race),图3.22 接续式的接力赛型产品开发,2018/10/19,第四节 设计组织之内部运作模式,2.反复式的排球赛(Volleyball Game),图3.23 反复式的排球赛型产品开发,2018/10/19,第四节 设计组织之内部运作模式,3.多专业团队的英式橄榄球(Rugby Team ),英式橄榄球式的产品开发系由多
16、部门的不同专业人才组成项目小组负责开发项目，彼此在正常与持续的沟适中共同工作，打破职能型组织中的障碍，不同部门的专业人士参与项目形成同一团队，具有相同目标与共同的追求，在良好的团队沟通下，由传统的对立形势转换成彼此合作的伙伴。,2018/10/19,第四节 设计组织之内部运作模式,四、新项目组织形态：变形虫式双项目组织概念模式,动态项目负责人变形虫式双项目组织运作之概念模式，主要概念为： 项目组织在不同的开发设计阶段变换其项目领导人(DPL：Design Project Leader)，由阶段性所需的专业人士担任以发挥该阶段所需之专业知识与技能。 不同设计阶段以变形虫方式适时扩大适切的专业人士成为组织成员，形成双项目运作单一项目负责人的形式。 另外设置项目行政人员(DA：Design Administrator)负责整体专案进行之信息传送与转移，其工作如项目助理或设计幕僚的技术秘书(Technical Secretary)。,
