运筹与供应链管理系统2

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1、運籌與供應鏈管理系統,運籌管理,2,大綱,2.1 產業競爭現況與挑戰 2.2 顧客服務與運籌管理 2.3 供應鏈作業參考模式的整體架構 2.4 以供應鏈作業參考模式為基礎的運籌管理 2.5 一般性運籌管理系統架構與功能 2.6 結論 案例2 Dell運籌與供應鏈管理系統,3,前言,在本章中，我們將說明產業競爭現況與應該採取的對策，探討運籌管理的管理重點，以使讀者能了解運籌管理的功能與欲達成的目標。 另外，我們也要探討顧客服務的意義、目的與組成項目，並進一步說明運籌管理與顧客服務的關係。 本章也將對供應鏈作業參考 (SCOR) 模式作一整體說明，進而歸納出以SCOR為基礎的運籌管理範圍、內涵與一

2、般性運籌管理系統架構。,4,2.1 產業競爭現況與挑戰 2.1.1 企業面臨的挑戰 2.1.2 長鞭效應 2.1.3 因應對策,5,2.1 產業競爭現況與挑戰,運籌(logistics) 是：一種流程，其目的是為了確保滿足顧客需求，從接單、採購原物料開始到將成品交至顧客手上為止，針對資訊流、物流或現金流，進行有效益且經濟的規劃、執行與控制。 運籌管理(logistics management) 則可以解釋為：在以最少存貨及減少浪費的前提下，提供顧客最佳的服務。,6,2.1.1 企業面臨的挑戰,產品生命週期變短 產品功能或特徵的多樣性 增加對顧客的服務範圍 採用更先進的製程、生產與資訊技術 全球

3、化的市場行銷 即時性管理 需求的不確定性 在利潤趨薄的狀況下，須透過全方位的規劃，以增加競爭力 消費者期望 供應端的變動 製造端的變動 需求端的變動,7,8,2.1.2 長鞭效應,在供應鏈中，當前端的顧客需求產生小幅度的變化時，會造成供應鏈後端產生大幅的變化，而且越往後端，對產品需求變化的幅度就越大，此乃由於越往供應鏈後端，需求的資訊遭到扭曲的程度就越大；因為當需求資訊不斷向供應鏈上游移動時，預測的錯誤自然會不斷增加，就好比滾雪球越滾越大，這樣的效應我們稱之為長鞭效應。,9,2.1.2 長鞭效應,以一個簡化的供應鏈模型來說明，假設一個供應鏈體系只存在零售商、批發商以及製造商，這些個體之間僅能使

4、用由其下游所傳來的需求 (訂貨)資訊，並且在決策制定及實際執行之間存在著時間延遲 (time-delay)，也就是在企業接獲訂單至出貨 (Order-To-Deliver; OTD) 之間具有時間延遲,10,長鞭效應 The Bullwhip Effect,傳播方向,11,長鞭效應和供應鏈動態,時間,訂單數量,生產計畫,Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998,12,管理得到的狀況,Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value

5、 Chain Management, 1998,訂單數量,生產計畫,顧客需求,時間,13,管理的目標及希望,Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998,數量,時間,生產計畫,顧客需求,14,訂單的變異往上游增加,15,長鞭效應成因,16,長鞭效應成因,17,2.1.2 長鞭效應,造成供應鏈體系長鞭效應常見的原因： 需求預測 前置時間 批次訂購 價格變動 預先購買 缺乏整體供應鏈需求與供給相關資訊,18,2.1.3 因應對策,快速回應 將變異減至最低 將存貨減至最少 配銷合併 高品質的要求

6、 產品生命週期的支援 作好通路配銷管理 縮短接單至出貨的前置時間(Order To Delivery; OTD) 。,19,2.1.3 因應對策,整體而言，企業為提昇其本身及整個供應鏈體系的競爭優勢，就必須追求供應鏈上產銷資訊透明化、即時化與規劃精確化。 在供應鏈扮演不同角色的成員，應依據其角色定位而有不同的因應之道，以供應鏈體系中的製造商為例，有下列作法： 作好供應鏈管理才能貨暢其流，重點在於OTD速度快及生產 / 存貨成本低。 配合下游顧客的銷售與補貨計畫。 企業內能彈性且有效益 (時間與成本) 的作好生產運籌管理，以滿足動態且變化大的市場需求 (也就是在供給面要作到有效益的物料 / 產能

7、規劃及生產作業排程) 。 企業可將較精確的物料需求時程提供給其配合的上游製造廠商，作為其備料與生產的依據。 產銷資訊透明化、即時化與規劃精確化。,20,2.1.3 因應對策,供應鏈體系中的通路商： 作好供應鏈管理才能貨暢其流，重點在於流動速度快及存貨成本低。 經銷商儘量不放庫存，應從塞貨的方式改為補貨方式，賣多少就補多少，並要求通路商每天送貨。 通路商可藉由彙總各地經銷商的每日銷售品項、數量等資訊，進行統計分析，進而掌握較精確的市場需求，因此亦可備較低的存貨。 通路商可將較精確的市場需求提供給其配合的上游製造廠商，作為其備料與生產的依據。 產銷資訊透明、即時與規劃精確化。 企業應與其上、下游夥

8、伴共同合作，若供應鏈上所有的成員都能提供其上游即時且精準的需求資訊及其下游即時且可靠的供給資訊，則此供應鏈的所有成員不只能提昇其競爭優勢，並能減少因環境變異所造成的影響，進而提供顧客更好的服務與價值。,21,2.2 顧客服務與運籌管理 2.2.1 以顧客服務為導向的運籌管理 2.2.2 顧客服務的成本效益,22,2.2 顧客服務與運籌管理,一般的企業在攻佔市場時通常強調4P：產品 (Product)、價格 (Price)、促銷 (Promotion) 與通路 (Place)；也就是說，企業在宣傳產品時會強調要將好的產品、以好的價格，在正確的時間送到正確的地區。 在今日競爭激烈的時代中，顧客對產

9、品或服務的期望越來越高，且產品的同質性亦越來越相似，因此，在攻佔市場的同時，除了品質與價格之外，亦須特別強調顧客服務的重要性。 然而，不同的服務水準，代表不同的成本預算，亦即服務水準越高，所花費的成本就越高。因此，如何在服務水準與成本之間達到平衡，一直是企業界頗感困擾的問題。,23,2.2.1 以顧客服務為導向的運籌管理,顧客服務的意義 APICS將顧客服務定義為：顧客服務是一種能符合顧客的需求、詢問與要求的能力，亦即根據顧客所要求的時間，將產品及時交到顧客手中。 顧客服務與企業競爭金字塔 企業對顧客服務的水準，直接影響企業的競爭力，企業對顧客服務的層次可分為三種階段，包括可靠 (reliab

10、ility)、應變 (resilience) 與創新 (creative) 三階段 ，它對企業財務的影響則可對應為損失 (lose)、平衡 (maintain) 及獲利 (gain) 三個階段。,24,25,2.2.1 以顧客服務為導向的運籌管理,顧客服務的組成項目可按照訂單交易的時間點，分成三個主要項目： 訂單交易前的顧客服務項目 (pre-transaction elements) 訂單交易期間的顧客服務項目 (transaction elements) 訂單交貨後的顧客服務項目 (post-transaction elements),26,2.2.2 顧客服務的成本效益,本節將探討服務成

11、本、顧客服務水準與銷售所得之間的關係。 企業為了滿足顧客的需求，會訂定顧客服務項目，使顧客滿意。然而，每項服務皆會產生相對的服務成本，亦即提供顧客服務的條件越好，企業所付出的成本也越高，但同時從顧客所得到的利潤也可能越高。,27,2.2.2 顧客服務的成本效益,顧客服務水準達到一定程度 (100%附近) 時，若欲再增加顧客滿意度，所付出的成本會急遽升高。從管理者的角度言，我們希望上述曲線儘量的向右移，如此，則可以用相同服務成本提供更高的服務水準 ，企業可以藉由從企業策略的制定，結合流程改善，輔以資訊科技來達成上述目標。,28,2.2.2 顧客服務的成本效益,顧客服務水準與銷售所得的關係可以表示

12、成一種S形狀的關係，在顧客服務水準未達到一定水準前，整個銷售所得的增加速度緩慢，但當服務水準到達了一定程度，整個銷售所得會急遽增加，但超越該轉折點後，即使再提高服務水準，但銷售所得亦無法大量提昇。,29,2.2.2 顧客服務的成本效益,綜合前述，我們可以得到銷售利潤與服務水準間的關係 ，其中銷售利潤等於陰影面積的部分。因此，若能同時降低服務成本及提高顧客服務水準至適當水準，則銷售利潤面積將大幅增加，這也是運籌管理的努力目標之一。,30,2.3 供應鏈作業參考模式的整體架構 2.3.1 供應鏈作業參考模式的介紹 2.3.2 供應鏈作業參考模式的四個階層,31,2.3 供應鏈作業參考模式的整體架構

13、,美國供應鏈理事會 (Supply Chain Council; SCC) 曾提出一供應鏈作業參考 (Supply Chain Operations Reference; SCOR) 模式，其中針對供應鏈管理的範圍分為四個模組： 規劃模組 (Plan) 採購模組 (Source) 製造模組 (Make) 配銷模組 (Deliver),32,2.3.1 供應鏈作業參考模式的介紹,1995年，由PRTM顧問公司與AMR機構及PRTM公司顧客名單中所挑出的一群企業代表合作，開始發展出一個供應鏈作業參考 (SCOR) 模式，促進了供應鏈理事會 (SCC) 的成立。 SCC隨後進一步發展並修正SCOR模

14、式，此模式定義了供應鏈的核心流程、子流程、各項活動的最佳實務及績效評量單位，並提供一個結構化和標準化的術語，以協助企業組織整合一些管理工具來發展及管理其供應鏈體系。,33,2.3.1 供應鏈作業參考模式的介紹,SCOR模式是一套主張透過流程及績效評估觀點來建立供應鏈架構的技術，其主要功能在於描述、衡量與分析供應鏈的建置。 每一個觀點都是以由上而下 (top-down) 的方式逐步解剖供應鏈。 讓組織能迅速了解本身供應鏈流程結構和績效現況。 與其他組織的供應鏈結構作比較，依照最佳實務 (best practice) 來修正並設計未來的供應鏈結構。 此模式中所定義的供應鏈相關流程，包括規劃、採購、

15、生產、配銷及退貨五大項，在一供應鏈體系中，一企業的採購流程可與其上游供應商的配銷流程緊密結合，其配銷流程則可與下游顧客的採購流程緊密結合，如此便可形成一環環相扣、運作效益卓越的供應鏈體系,34,35,2.3.2 供應鏈作業參考模式的四個階層,第一階層主要在定義SCOR的範圍與內容，專注於供應鏈的五項主要流程：規劃、採購、生產、配銷及退貨流程。,36,2.3.2 供應鏈作業參考模式的四個階層,規劃面,執行面,第二階層,37,2.3.2 供應鏈作業參考模式的四個階層,第二階層中的規劃面及執行面的流程類別可歸納如下： 規劃面 P1：供應鏈規劃流程 (plan supply chain) 發展與建立一

16、個能滿足供應鏈在特定時間週期整體需求的供應鏈資源計畫。 P2：採購規劃流程 (plan source) 發展與建立一個能滿足供應鏈在特定時間週期整體需求的供應鏈物料資源計畫。 P3：生產規劃流程 (plan make) 發展與建立一個能滿足在特定時間週期生產需求的生產計畫。,38,2.3.2 供應鏈作業參考模式的四個階層,P4：配銷規劃流程 (plan deliver) 發展與建立一個能滿足在特定時間週期配銷需求的配銷資源 計畫。 P5：退貨規劃流程 (Plan Return) 退貨規劃是用來建立及調整一個能滿足在特定時間週期內， 預期與未預期退貨需求之退貨計畫 (含所需資源與資產) 的 策略性或戰術性流程。其範圍包括未預期已售商品的退回及 預期到需再重工或損壞商品的退回。,39,2.3.2 供應鏈作業參考模式的四個階層,執行面 採購流程： S1：MTS環境下的物料採購流程 原物料、半成品、成品及相關服務的請購、配送、驗收及運送流程。 S2：MTO環境下的物料採購流程 依據顧客訂單需求而設計或組裝之產品所需相關物料的請購及配送流程。 S3：ETO環境下的物料採購流程 依特定的顧客訂單或契約而進行設計及製造之產品所需相關物料或服務的議價、議約、請購及配送流程。,