团队管理与沟通 领导能力培养

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1、徐保强 （V2015版） 团队管理与沟通课件 领导风格 低 高 低 高 对工作指导的需求 对 心 理 支 持 的 需 求 培训 委派 支持 指挥 领导力 领导力的涵义 传统领导力:是对被领导者的约束力和控制力 新的领导力 权力+能力+魅力+魄力 权力-合法的力,与责任有关 能力-与智商有关 魅力-与情商有关 魄力-与胆商有关 领导力是领导科学和领导艺术共同作用后的乘积效力。 我国传统的领导艺术 审时度势 多谋善断 把握时机 恰到好处 机智灵活 随机应变 冷热结合 刚柔相济 中西方领导艺术的区别 西方领导 1.一切依据是非原则 Which is right? A orB? A right,B w

2、rong； B right,A wrong. 規范化 2.一个是非原则说明问题 制度化 3.按合同干活付报酬 简单化 效果较差-效率较高 中方领导 1.有是非,还有圆滿, “圆满重于是非” A对，B也不见得错。B错,A也 有缺点 2.原則加圆滿的制度化 3.还要有感情 由情入理管理法 人性化 效果较好-效率较低 领导力三个实例之一 1、某厂长期上不去，新上任的一位厂长认真抓了三项重要因素，该厂就 扭亏为盈了。 你知道该厂长抓的是哪三条吗？ 为什么这三条才是最重要的因素呢？ 如果是关键的一条，那又是哪一条？ （1）调动全厂职工的积极性 （2）发挥广大科技人员的创造性 （3）确保各类产品的质量 （

3、4）切实提高市场竞争力和占有率 （5）尽量降低各类消耗 （6）尽可能降低成本 （7）加强各类新产品的开发 （8）加强领导班子的团结 2有位新上任的领导，怀着“新官上任三把火”的 思想，走上新岗位后，在一个月内做了三件与前 任领导完全不同的大事，你认为他： A. 有开拓精神，值得表扬； B. 很难说，过一段时间后看效果； C. 违反科学精神，毫不可取； D. 动机不纯，出风头思想作怪。 请选一条，你为什么这样认识？ 领导力三个实例之二 3. 甲乙丙丁四个业务经理，分别被四个总公司提为副总经理， 上岗后都想熟悉情况，但做法各有不同： 甲：分别召集总公司各部门经理、主管，逐个询问调查； 乙：与总公司

4、的其他领导人谈心，并计划自己在二个月内跑 遍下属部门和公司； 丙：自制了六张图，组织结构图、功能图、内部关系图、外 部关系图、信息流通图、重大事件处理序图，让下属公司填 报； 丁：边干边问边调查研究，准备用一年时间逐步摸清情况。 你赞同谁的做法，为什么? 领导力三个实例之三 领导力与九型人格 “九型人格，是一门可以在两、三天研讨中把握大学心理专业三、四年才能掌握的与 人打交道的工具。” -全球九型人格专家海伦帕玛 九型人格分类： 1号：完美型 2号：助人型 3号：成就型 4号：自我型 5号：理智型 6号：疑惑型 7号：活跃型 8号：领袖型 9号：和平型 八大领导艺术 1）如何与领导相处； 2）

5、如何领导下属； 3）沟通要害是倾听； 4）抓大抓小； 5）“新官上任”； 6）精明与 “糊涂”； 7）讲话和作报告； 8）复杂事简单化； 基层主管的能力培养机制 制造力制造力 组织力组织力 文化力文化力 执行力执行力 创造力创造力 学习力学习力 班组长能力模型； 班组长培训计划； 班组长能力提升安排； 班组长能力评估机制； 班组长能力激励机制； 六力钻石班组 以班组长能力以班组长能力 提升为抓手提升为抓手 班组长能力班组长能力 提升机制提升机制 班组长能力班组长能力 培训计划培训计划 重点学习掌握行动学习法和企业教练法则重点学习掌握行动学习法和企业教练法则 结合结合OPL，实现全员知识与经验分

6、享，实现全员知识与经验分享 班组建设的关键是班组长能力提升 14 序 号序 号 培训主题培训主题 课程目标课程目标 课程时长课程时长 资格确认资格确认 1 1 班组长角色认知班组长角色认知 让让班组长班组长了解自我角色了解自我角色 2H2H 上级主管上级主管 2 2 ISOISO基本知识基本知识 ISOISO基本知识基本知识 2H2H 3 3 精益生产概论精益生产概论 了解精益生产基本常识了解精益生产基本常识 4H4H 4 4 目标与工作计划管理目标与工作计划管理 熟悉目标管理在现场的应用熟悉目标管理在现场的应用 2H2H 5 5 PDCAPDCA闭环管理闭环管理 掌握掌握PDCAPDCA在日

7、常管理中的应用在日常管理中的应用 2H2H 制造力制造力 执行力执行力 序 号序 号 培训主题培训主题 课程目标课程目标 课程时长课程时长 资格确认资格确认 1 1 现场现场6S6S的基本概念的基本概念 了解了解6S6S的基本概念的基本概念 1H1H 相关管理部相关管理部 门门 如：如：6S6S主管主管 部门部门 2 2 6S6S管理的推进技巧管理的推进技巧 掌握掌握6S6S推进的技巧推进的技巧 2H2H 3 3 6H6H清除管理的技巧清除管理的技巧 掌握清除源头问题（掌握清除源头问题（6H6H）方法）方法 2H2H 4 4 可视化定置化工具应用可视化定置化工具应用 掌握可视化定置化工具技巧掌

8、握可视化定置化工具技巧 2H2H 5 5 打造一流的车间打造一流的车间6S6S景点景点 掌握车间掌握车间6S6S景点打造的技巧景点打造的技巧 1H1H 6 6 时间管理时间管理 掌握时间管理技巧掌握时间管理技巧 2H2H 案例：某企业基层班组长能力培训计划 15 创造力创造力 学习力学习力 序 号序 号 培训主题培训主题 课程目标课程目标 课程时长课程时长 资格确认资格确认 1 1 持续改善基本概论持续改善基本概论 了解改善的基本概念了解改善的基本概念 1H1H 上级主管上级主管 相关管理部相关管理部 门门 2 2 八大浪费管理实务八大浪费管理实务 了解精益生产了解精益生产8 8大浪费大浪费

9、2H2H 3 3 提案改善提案改善OPSOPS推进技巧推进技巧 掌握掌握提案改善提案改善OPSOPS推进技巧与创新推进技巧与创新 4H4H 4 4 小组课题式改善技巧小组课题式改善技巧 掌握小组掌握小组课题式改善课题式改善的推进的推进 2H2H 5 5 小组改善工具应用小组改善工具应用 掌握基本的掌握基本的QCQC七工具与基础七工具与基础IEIE 4H4H 序 号序 号 培训主题培训主题 课程目标课程目标 课程时长课程时长 资格确认资格确认 1 1 单点课基本概念单点课基本概念 了解单点课的基本概念了解单点课的基本概念 1H1H 上级主管上级主管 2 2 单点课的推进技巧单点课的推进技巧 掌握

10、单点课的推进技巧掌握单点课的推进技巧 3H3H 3 3 多能工培养方案搭建多能工培养方案搭建 掌握多能工培养方法掌握多能工培养方法 2H2H 4 4 OJTOJT在岗教育培训开发在岗教育培训开发 掌握掌握OJTOJT在岗教育的推进在岗教育的推进 1H1H 5 5 教练法则教练法则 掌握教练法则的基本原理方法掌握教练法则的基本原理方法 1H1H 6 6 行动学习法简单应用行动学习法简单应用 了解行动学习的应用思路了解行动学习的应用思路 2H2H 案例：某企业基层班组长能力培训计划 16 组织力组织力 文化力文化力 序 号序 号 培训主题培训主题 课程目标课程目标 课程时长课程时长 资格确认资格确

11、认 1 1 团队冲突管理团队冲突管理 了解团队冲突管理应对策略了解团队冲突管理应对策略 1H1H 上级主管上级主管 2 2 高效沟通高效沟通 掌握上下左右三级沟通技巧掌握上下左右三级沟通技巧 2H2H 3 3 报告报告- -联络联络- -商谈商谈 掌握报告联络商谈技巧掌握报告联络商谈技巧 1.5H1.5H 4 4 授权管理授权管理 了解授权的重要性以及授权的时机了解授权的重要性以及授权的时机 1H1H 5 5 员工激励技巧员工激励技巧 掌握在资源范围内的策略掌握在资源范围内的策略 4H4H 序 号序 号 培训主题培训主题 课程目标课程目标 课程时长课程时长 资格确认资格确认 1 1 高效率早会

12、高效率早会 掌握高效率早会推进的技巧掌握高效率早会推进的技巧 2.5H2.5H 上级主管上级主管 2 2 团队看板管理团队看板管理 了解团队看板推进的相关思路了解团队看板推进的相关思路 1H1H 3 3 车间文化刊物创立技巧车间文化刊物创立技巧 掌握车间文化刊物的创立技巧掌握车间文化刊物的创立技巧 1H1H 4 4 员工基本礼仪员工基本礼仪 掌握基本礼仪掌握基本礼仪 1H1H 案例：某企业基层班组长能力培训计划 基层班组长能力雷达示意图 0246810目标管理能力 团队氛围营造和团队管理绩效 班组内部知识共享表现 自学习能力 沟通能力 解决问题能力 专业知识能力 工艺流程规范执行能力 服从和主

13、动性 现场执行力表现 班组长能力雷达示意图 分值 评分结 （方案一：简易版评价） 类别 模块 评分项 说明 评价尺度 评审说明 卓越 优秀 良好 普通 较差 评价 制造力 （25分） 目标管理 结合车间年度、月度目标，分解和制订本班组的重点任务和工作目标 5 4 3 2 1 1）评价诊断时间为7月 和11月进行 2）评审人员由班组建 设推进工作组临时随机 召集（每次5人） 3）评审前由班组建设 推进工作组组织召开一 个临时小会，通读钻 石班组达标评分与诊断 表并交代相关注意事 项 4）评审结束将钻石 班组达标评分与诊断表 提交班组建设推进工作 组 5）信息搜集完毕一周 内召开咨询评价与诊断 结

14、果报告说明会 业绩达成 当月目标执行完成状况和效果 15 12 9 6 3 闭环管理 列入月、周跟进的工作，及时完成并形成闭环的 5 4 3 2 1 执行力 （22分） 团队6S状况 依据车间自己的6S评分标准进行打分 7 5 4 3 1 现场源头治理 现场源头问题识别与治理效果（6H） 5 4 3 2 1 工作计划性 月、周计划内容详细，便于操作的，得满分 10 8 6 4 2 创造力 （20分） 人均OPS提案数 人均件数梯度0.5-0.7-0.9-1.1-1.2 10 8 6 4 2 提案完成率 提案完成率梯度40%以下-50%-60%-65%-68-70% 7.5 6 4.5 3 1.

15、5 专题创新活动表现 围绕部门和岗位职责，主动确立改善专题并持续改善 2.5 2 1.5 1 0.5 学习力 （18分） OPL人均数排名 人均件数梯度0.5-0.7-0.9-1.1-1.2 8 7 5 3 1 OPL优秀件数 每有一件OPL评为优秀，得1分，最多6分 6 5 4 2 1 业务培训组织情况 组织内部团队培训情况 4 3.5 3 1.5 0.5 组织力 （7分） 内部协作和授权 现场走动式探访，了解员工需求并给与直接的协作情况 4 3.5 3 1.5 0.5 团队间协作表现 班组接力创优方面的表现 3 2 1.5 0.8 0.5 文化力 （8分） 文化主题活动开展 团队主题活动开展新颖有吸引力 4 3.5 3 1.5 0.5 团队看板活跃度 看板及时更新，版面活跃，全员参与、及时更新 4 3.5 3 1.5 0.5 总分 诊断建议 可改善点 改善建议 凡参与评价者出了给出评分外，因发现5个改善点并给出改善建议 创建钻石班组：我参与，我成功！ 评分验收人员： 案例：某企业钻石班组达标评分与诊断表 19 争创“五钻”优秀班组 培