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1、1,毕波 人力资源部,策略性薪酬管理,2002年7月,2,课 程 收 获,进一步深化有关薪酬的理解 以业务策略为起点的薪酬体系建立要点 为业务策略而进行薪酬调整,3,人在心在 - 承诺 积极参与 - 投入 = 产出 尊重别人 - 别人也尊重您 管好时间 - 先管好自己 寓乐于学 - 学习是件乐事,让 我 们 一 起 约 定,4,报 酬 的 构 成,报 酬,经济的,非经济的,直接的 工资/薪资 佣金/提成 绩效工资 奖金 加班费 利润分红 股票期权 医疗补贴、置装费,间接的 保险： 法定保险与 住房公积金 人身意外、补充医疗等 缺勤支付： 年休假 病事假 公司旅游等,工 作 工作的乐趣 挑战性
2、成就感 参与决策 权限和责任 奖励的机会 发展的机会,工作环境等 公司的政策 品牌、市场地位 管理成熟度 同事 工作条件 地位标志/职位名称 工作城市 弹性工作时间 便利的通讯,5,影 响 因 素,Y = ( X ),Y：报酬数量 X： 法律 总体经济状况 行业现状和趋势 地区生活指数 目标HR市场/竞争者 公司生命周期阶段 公司文化 薪酬策略/政策 公司机制类型 业务规划 技能、职位/职责、业务水平 、态度、谈判能力、学历、工龄,联想亿阳的工资体 系中，这些因 素发 挥作用了 吗？,6,确 定 工 资 水 平,确定工资曲线,微 调,职位归等,职位评价,薪资调查,采 用 工 作 评 价 法 的
3、 5 步 骤,7,确 定 工 资 水 平（续）,8,确 定 工 资 水 平（续）,9,确 定 工 资 水 平（续）,10,确 定 工 资 水 平（续）,11,确 定 工 资 水 平（续）,12,市场定位确定,根据市场趋势 职位特点确定,员工能力、绩效 表现、经验等确定,RMB,1级,2级,3级,4级,职位等级,晋升幅度 （一般10-20%）,确 定 工 资 水 平（续）,13,收入名称,发放频率,决定因素,变动方式,固定工资,绩效工资,年度奖金,期权/股票,福利,每月,每月/季/年,年终,年终,因事进行,岗位级别 技能 任务承诺 地区 专业生涯,当时任务量,是否达到利润底线要求 KPI,公司是
4、否完成利润指标,是否有规定事项发生,制度调整,有/无,达到利润底线要求后KPI决定,相对固定，在年度内无变化,确 定 工 资 结 构,14,针 对 个 人 的 激 励 类 型,生产工人,中高层管理人员,蕴含的基本原理 演变过程 优缺点,对 象,方 式,计件工资制 标准工时制 班组或团队激励 加班费,短期激励 年终分红,内 容,三个基本问题 演变 优缺点,基本方式及原理 评述观点,长期激励,15,方 式,内 容,绩效工资 关键有功人员奖励 专业人员津贴 改进顾客服务质量奖励,销售人员,其他专业人员,薪资 佣金 复合计划,优缺点,针 对 个 人 的 激 励 类 型,对 象,16,利润分享计划,雇员
5、持股计划,斯坎轮计划 收益分享计划,方 式,组织整体,风险工资计划,内 容,主要内容 适用性分析,针 对 组 织 的 激 励 类 型,对 象,17,激励计划可能存在的问题,不公平的标准 -标准太高 -无法实现 企业随意降低激励率或提高标准 团体限制或同事施压 雇员不理解激励计划,绩 效 工 资 和 奖 金 的 运 用,18,进行有效激励的基本原则,确信业绩与报酬挂钩 计划必须易于且已经为雇员所了解 制定绩效标准 确保标准能执行 确保基本小时工资率 必须精确了解劳动力成本,绩 效 工 资 和 奖 金 的 运 用,19,决 择 薪 酬 政 策,业绩优先表现优先,工龄优先能力优先,工资优先福利优先,
6、需要优先成本优先,物质优先精神优先,公 开 隐 蔽,维 持 加 薪,联想亿阳的薪酬政策是怎样的？,20,业务规划约束,销售收入,期望成本,实际成本,T,21,薪酬体系的管理基础,硬件开发,工程部,市场部,项目1,项目N,合同,系统开发,22,福 利 与 服 务 项 目,补充性工资福利,失业保险 休假和节假日休息 病假 遣散费 补充失业福利,种 类,用途；来源；数量；与我们的差别；雇主的控制,内 容,工伤补偿 人寿保险 住院、医疗和伤残保险,保险福利,23,福 利 与 服 务 项 目,退休福利,社会保险 养老金计划 个人养老金账户,种 类,雇员服务福利,个人服务福利 工作关联服务福利,24,对
7、福 利 的 理 解 及 行 动,奖金针对个别人，福利总体面向全体 雇员对福利有不同的偏好 福利运用恰当也可产生激励作用 福利管理越来越专业化，代价越来越高昂,着眼于大部分员工 开发个体化的弹性福利计划 掌握市场情况及目标员工 确定福利目标 -符合法律 -符合企业目标 -满足员工需求 -符合报酬政策 -考虑企业负担水平 必须进行福利成本核算,25,工资秘密发放 生活费用差异 通货膨胀 管理和专业职位的工资 薪酬HR公司整体管理的互动性,几 个 问 题 的 讨 论,26,挑战来自,行业走势 客户自身拆分 竞争加剧 业务全国化 人员专业化,主要表现,收缩趋势明显 业务停滞 利润空间下降 地区差异扩大 价值取向多样,问 题,人工总成本过高 结构不合理 总体分布结构 个人薪酬结构 维护机制弱,公司及人力资源体系面临挑战,27,薪酬调整要点,确认公司业务计划 自身业务的价值分析 调整HR政策,调整薪酬：裁员/降薪,-因何而采用 -主动权与效果,调整结果的连续性 员工心态的保持 -动荡过长 -动荡刺激 -市场再定价（虚拟求职）,
