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1、2005/7/6,执行,经销成败的关键因素,说明,采纳公司为2005年深圳市青岛啤酒华南营销公司的营销顾问团队。这是他们在年会上所做的报告。 报告人：采纳总裁、中国十大杰出营销策划人朱玉童先生胡运林,在开始之前 我想测试一下 大家对品牌营销 的理解与想像力,你在晚会中看到一个美女，她走上前來跟你说： “我听说你人品不错”,这是品牌資产,你和一群朋友在晚会中 看到一个美女 你一个朋友上前指著你跟 她说：“他人品不错”,这是广告,你在晚会中看到一个美女 直接上前跟她说： “我人品不错”,这是直销,你在晚会中看到一个美女，你整理一下领带, 上前为她倒杯饮料, 并为她开门, 当她包包掉在地上,你帮 她
2、拣起來, 你开车送她回家, 然后对她说： “我人品不错”,这是公关,你在晚会中看到一个美女，你请她吃饭， 你陪她看电影， 然后，你不断给她送礼物 最后她芳心大悦 你说：“我人品不错”,这是促销,你在晚会上看到一个美女 可是你不认识他 你打听只有D认识她 你认识A，A认识B，B认识C 只有C认识D 你只好一个托一个 最终才认识这个美女 你说：“我人品不错”,这是销售渠道,你在晚会中看到一个美女 你赶快跑到洗手间 洗个脸，梳理好头发 然后拍拍衣服，整理领带 最后洒点香水，漱了漱口 然后走向美女 美女对你非常欣赏 你说：“我人品不错”,这是终端形象,游戏： 躲避风险 抓住机会,牛顿的故事,多做（说）
3、多错 少做（说）少错 不做（说）不错,庸人的哲学,成长怪圈,品种数量增多,市场规模萎缩,销量越大利润越低,消费日益增长,市场容量增长,经济日益增长,主销品种销量下滑,经销商的成长“怪圈,？,是什么原因 使得经销商陷入了“玻璃顶效应“,成长,玻璃顶,经销重心下沉,经营区域竞争，商家做不强,商家战线长，难以专业化,客户多,区域外的客户成了 沉淀成本,商家陷入了“小企业成长的危机”,资历老,难以接受新事物,厂商两种理念的冲突,到底是什么玻璃顶挡住了这些经销商的成长,玻璃顶,经销商重心下沉,经营区域竞争激烈，商家做不强,商家战线长，难以专业化,客户多,区域外的客户成了沉淀成本,商家陷入了“小企业成长的
4、危机”,资历老,难以接受新事物,厂商两种理念的冲突,到底是什么玻璃顶挡住了这些经销商的成长,为了推行集约化营销,各大厂家纷纷大刀阔斧地整改通路,将经销商重心一再下沉,昔日风光一时的大户经销商因其粗放的经营不能适应厂家精耕动作的需要,。,要在有限的区域内做深,做细,做强.这是需要有先进的营销与管理理念作支撑,然而这正是经销商的软肋,玻璃顶,经销商重心下沉,经营区域变小，商家做不强,商家战线长，难以专业化,客户多,区域外的客户成了沉淀成本,商家陷入了“小企业成长的危机”,资历老,难以接受新事物,厂商两种理念的冲突,到底是什么玻璃顶挡住了这些经销商的成长,在今天市场日趋同质化,要想鹤立鸡群,只得是不
5、断的创新, 经销商囿于其资金与规模等瓶颈,其技术创新能力往往不足.商家的服务能力往往因为不够专业不能达到厂家的要求,谈不上与厂家协同作战。,玻璃顶,经销商重心下沉,经营区域变小，商家做不强,商家战线长，难以专业化,客户多,区域外的客户成了沉淀成本,商家陷入了“小企业成长的危机”,资历老,难以接受新事物,厂商两种理念的冲突,到底是什么玻璃顶挡住了这些经销商的成长,厂家的初衷是希望商家能够通过做得更精细而获得业绩成长的空间,而经销商却依旧进入不了精细化营销的状态,反倒陷入另一种粗放经营。,精力分散了,不能给顾客带来高品质的服务。,玻璃顶,经销商重心下沉,经营区域变小，商家做不强,商家战线长，难以专
6、业化,客户多,区域外的客户成了沉淀成本,商家陷入了“小企业成长的危机”,资历老,难以接受新事物,厂商两种理念的冲突,到底是什么玻璃顶挡住了这些经销商的成长,传统的经销商从事代理经营有十余年,从实战中积累了大量的经验,然而经销商把经验当知识,当策略,经验往往是在特定的环境下的成功方法,绝不是放之四海皆准的普遍真理,在新的环境中把过去的经验当作为方法和技术, 才能走进执行力的误区。,玻璃顶,经销商重心下沉,经营区域变小，商家做不强,商家战线长，难以专业化,客户多,区域外的客户成了沉淀成本,商家陷入了“小企业成长的危机”,资历老,难以接受新事物,厂商两种理念的冲突,到底是什么玻璃顶挡住了这些经销商的
7、成长,有些经销商往往不太愿意接受现实,总是与厂家据理力争,常常与厂家反其道而行之,即使双方大多时候也能相敬如宾，其实也是貌合神离，同床异梦，在根本立场上不能保持一致，如此势必导致协同失效。,玻璃顶,经销商重心下沉,经营区域变小，商家做不强,商家战线长，难以专业化,客户多,区域外的客户成了沉淀成本,商家陷入了“小企业成长的危机”,资历老,难以接受新事物,厂商两种理念的冲突,到底是什么玻璃顶挡住了这些经销商的成长,在经销商重心下沉后,原来的大户面对厂家的市场肃清,不得不忍痛割爱,然而这些的客户成了这些大户经销商的沉淀成本,痛下决心砍掉吧,有点余心不忍,毕竟这些老客户都跟这些经销商有了多年的生意关系
8、, 是自己多年来苦心经营的心血呀,还真的是有感情的。,玻璃顶,经销商重心下沉,经营区域变小，商家做不强,商家战线长，难以专业化,客户多,区域外的客户成了沉淀成本,商家陷入了“小企业成长的危机”,资历老,难以接受新事物,厂商两种理念的冲突,到底是什么玻璃顶挡住了这些经销商的成长,实际上,大多商家是不甘心放弃这些老客户的,一旦厂家的激励政策有空子时,这些老客户就立马可以派上用场,这已是屡见不鲜了,经销商不忍痛放弃这种客户,无异于饮鸩止渴,从长远来看,是不利于长远发展的。,玻璃顶,经销商重心下沉,经营区域变小，商家做不强,商家战线长，难以专业化,客户多,区域外的客户成了沉淀成本,商家陷入了“小企业成
9、长 的危机”,资历老,难以接受新事物,厂商两种理念的冲突,到底是什么玻璃顶挡住了这些经销商的成长,企业在创立之初,由于人手较少,往往是老总一人牵头,事无巨细,事必躬亲,比较好管理,当企业逐渐成长,人手增多,老总一人的管理幅度较大,加之缺乏正规的日常事务型管理流程,老总感觉力不从心,整个组织陷入无效管理的困顿之中。企业规模不足够大,对它进行改革总是觉得不必要,久而久之,企业自然是陷入衰退的状态.而现在的经销商大多处在这个危机关头,迫切的需要引进规范的管理流程与营销技术等等。,玻璃顶,经销商重心下沉,经营区域变小，商家做不强,商家战线长，难以专业化,客户多,区域外的客户成了沉淀成本,商家陷入了“小
10、企业成长的危机”,资历老,难以接受新事物,厂商两种理念的冲突,到底是什么玻璃顶挡住了这些经销商的成长,现在的商家在不利外部环境下，不改革很难将销售规模迅速提升到一定水平，改革成为当务之急。 企业在不知不觉中，一直陷入在“成长的危机”中，久了，市场竞争力逐渐丧失，终究会成为市场竞争的牺牲品，这也许就是许多商家迟迟不做改革的根本性原因。,一个经销商的困惑,Y是一年前加盟到XX品牌经销商，进入后，即做了几方面的工作部署,一、 建立营销管理体系，并制订与之相匹配的绩效考核机制。 二、 区域市场的重新划分与人力资源的重新配置。 三、 执行体系的建立。 四、 产品线的调整与扩充。,部署从一开始就因为资源配
11、置的不公平和不合理，与员工的沟通障碍埋下了隐患。 Y可能还不明白，为什么激励系统的改善没有把整体的业绩带动起来？ 主要问题在于：Y没有做到把合适的人放在恰当的位置，不敢大胆投入，错过时机！,在导致资源浪费的同时也为自己的决策失误付出代价，也因此在团队中没有赢得员工的认可和尊重。 尽管激励系统的改善也不能够有效改变这种隐患对市场发展所起到的负面作用。 Y应该意识到这个问题的严重性，但他却纵容了问题的发展。 他知道问题的根源，但却不能够及时解决它。,事实证明： 业绩与利润的预期与现实的差距也的确是由于其作为决策者的执行力的不足而造成的。,作为公司的管理者，如果他对自己的团队成员有一个具体的、真实的
12、了解 如果经常深入一线与团队组织的成员进行沟通，他或许就不会把公司带向一个糟糕的局面。,那么，Y如何把自己的工作部署得以有效的实现？,第一、 彻底放弃官僚主义，做到“下马观花”，而不是“上马观花”，坚持实事求是的原则。 第二、 建立健康的沟通体系，实行沟通管道的扁平化，彻底消除沟通障碍，在了解企业的同时也要了解企业的员工。 第三、 要有大局观，不要一叶幛目，犯主观主义错误。目标要明确并且对实现目标的途径和方法要经常进行检核。,第四、 分清工作的主次，不要总想着如何炒作自己，去刻意地管理自己的个人品牌，而应该把精力放在市场的运作、产品的改进和团队的成长上。也不要总想着通过什么样的方式去压制或贬损
13、团队的成员来提升自己的地位。 第五、 正确认识自己的优势和劣势，给自己一个正确的定位。 第六、 正确利用媒体资源。 第七、 建立培训体系，提高自己和员工的素质和能力。,PDCA,美国西点军校的校规: 士兵见到长官的时候 只有四句话,第一句“是的！长官” 第二句“不是！长官” 第三句“不知道，长官”！ 第四句“没有任何借口”！,执行的关键要点： 执行是一种纪律， 执行是领导认首要的工作，领导者不仅仅是做决策的，他更要执行,海尔的真相,针对中国经销商的平均寿命只有3.7岁这一问题，有一项对200多家“正常活着”的企业的调查，结果发现：,5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非= 破坏性的
14、做。 10的人正在等待着什么= 不想做。 20的人正在为增加库存而工作= “蛮做”、“盲做”、“糊做”。 10%的人由于没有对公司做出贡献 = 在做，而是负效劳动。 40的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做，而不会做。 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 = 做不好，做事不到位。,执行力是决定新型经销商成败的核心因素,推动执行力文化在营销组织中得以有效贯彻的核心管理者的选择是决定事业能否持续成长的关键所在。,选择执行力强的组织管理者是预防组织出现执行鸿沟的一个有效途径。,如何强化执行力？,土豆游戏,1、高层领导首要的工作是执行，高层的领导如何扮演执行力的角色，用人是关键，你要选出
15、有执行力的人，如果用人正确的，你的企业就成功的80%。,第二个坚决“跟进”，如果不跟进的话，再好的想法也没有用，成功的企业都有宗教般的热情“跟进”，只是我们“跟进”的时候，要有“跟进”的计划。,三、反馈，一个优秀的执行者，保证企业的关键部门，激励使他有更好的动力作事情，建立监督反馈制度。,把信带给加西亚,把信带给加西亚,这篇短文，原作者是 Eebert Hiibbard,最先出现在一八 九九年philitine杂志，后来被收录在戴尔.卡耐基的一本 书中。这篇文章，几乎被译为世界上所有的语言。纽约的 中央车站曾将它印了一百五十万份，分送出去。日俄战争的时候，每一个俄国士兵都带着这篇短文， 日军从
16、俄军俘虏身上发现了它，相信这是一项法宝，就把 它译成日文。于是，在天皇的命令之下日本政府的每一位,把信带给加西亚,公务员、军人和老百姓，都拥有这一篇短文。目前，这篇把信带给加西亚已经被印了亿万份，这对历史上的任何作者来说，都是破记录的。 在一切有关古巴的事物中，有一个人最让我忘不了。当美西战争爆发后，美国必须立即与西班牙的反抗军首领取得联系。加西亚在古巴山区的丛林里没有人知道确切的地点，所以无法写信或打电话给他，美国总统必须尽快地获得他的合作。,把信带给加西亚,怎么办呢？有人对总统说：“有一个名叫罗文的人， 有办法找到加西亚，也只有他才找得到。”他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。关于 那个名叫罗文的人，如何拿了信，把它装进一个油布制的 袋里，封好，吊在胸口，划一艘小船，四天之后的一个夜 里在古巴上岸，消逝于丛林中，接着在三个星期之后，从 古巴岛的那一边出来，已徒步走过一个危机四伏的国家， 把那封信交给了加西亚这些细节都不是我想说明的，,
