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1、单元五 企业内部条件（环境）的分析,知彼知己者，百战不殆；不知彼而知已，一胜一负；不知彼，不知已，每战必殆。 -孙子兵法.谋攻篇,Copyright by Lin Yingxing,2,单元前案例与思考：家族管理玩死中华巴士公司,公司概况 家族管理 主要事件 思考 解释 启示,Copyright by Lin Yingxing,3,公司概况,香港的“中华巴士公司”（简称中巴）成立于1933年，是香港的一家专利公共汽车公司。所谓“专利”，是指政府只容许此一公司经营某些公共汽车路线，因此，公司并无竞争对手。中巴经营的路线主要在香港岛。另一家专利公共汽车公司-“九龙巴士公司”（简称九巴），则经营九龙
2、半岛与新界大部分地区的路线。在20世纪80、90年代，九巴的发展与盈利均相当不错，而中巴则接二连三出现管理上的问题，终于在1998年被政府收回专利经营权，而中巴的公共汽车事业也正式划上了句号。,Copyright by Lin Yingxing,4,家族管理,颜成坤不足30岁创办中巴，对巴士业务极为热心，事事亲力亲为，且有魄力有胆量，中巴在其治下蒸蒸日上。然而，他也为中巴埋下不少危机。他视中巴为家族生意，一直掌握中巴股权及管理权，管理权力从未真正下放，直至90岁高龄仍不愿放下中巴主席职位。而他步入晚年作风渐见保守，加上他节俭的作风，早年为员工定下的服务条件未有随着时代步伐改善，终于引发连串劳资
3、纠纷。,Copyright by Lin Yingxing,5,家族管理（续1）,颜成坤晚年渐将业务交由长子颜杰强主理，颜杰强尚有发展本身的生意，对中巴始终不及乃父热情。不过正因为少了一分热情，反而多了一分理智，他在70年代之前已悟出家族管理不可行，颜氏家族有必要下放权力的道理。可惜颜杰强推行改革不太顺利，也不受其他家族成员支持，以致心灰意冷。 随着颜杰强淡出，其姊颜沽龄在中巴的地位更形吃重。颜洁龄本身是执业律师，为人作风硬朗强悍，她一心发展中巴地产物业，对巴士业务发展兴趣不大。与政府谈判延续专营权时，她也保持硬朗作风，拒绝让步，并因坚决发展地产业务不理政府反对，而令中巴与政府关系日趋恶化。,
4、Copyright by Lin Yingxing,6,家族管理（续2）,总之，中巴一直由颜氏家族管理，可惜颜氏第二代接班人，对巴士业务并不热衷，令员工士气低落，服务质量下降，高龄巴士以至员工服饰等均与发展迅速的香港格格不入。,Copyright by Lin Yingxing,7,主要事件,1989年11月，员工不满退休金制度，罢驶两个早上，数十万市民受影响。 1993年8月，政府延续中巴专营权两年，但削减26条巴士线，交予城巴经营，其后又取消中巴利润管制计划。 1993年8月，中巴裁员170人，员工游行及酝酿罢工，最后劳资达成协议，取消罢工计划。 1995年，中巴在政府反对下出售黄竹坑厂房
5、地皮。 1995年8月，政府再延续中巴专营权3年，但削减14条巴士线，交予城巴经营。,Copyright by Lin Yingxing,8,主要事件（续1）,1996年10月，员工不满资方公布加薪幅度及退休金待遇差，酝酿罢驶，最后双方于11月达成协议，取消罢驶计划。 1997年10月，中巴迟迟未调整薪酬幅度，员工酝酿罢驶，中巴答应尽快调整薪酬，事件平息。 1997年10月，中巴逾期未申请中巴专营权。 1997年11月，中巴突然裁员45人，员工再酝酿早上繁忙时间罢驶，政府需定出应变计划，结果最后一刻谈判成功。,Copyright by Lin Yingxing,9,主要事件（续2）,1998年
6、2月，行政会议通过终止中巴专营权，88条路线公开竞投，另13条线分别交由城巴和九巴经营。 1998年3月，新世界第一巴士投得88条路线专营权。 1998年7月，首辆新巴运抵本港。 1998年8月，新巴与中巴达成交接及购买厂房及车队协议。 1998年9月1日，中巴年专营权结束，新巴正式投入服务。,Copyright by Lin Yingxing,10,思考1,中巴退出经营香港公共汽车行业是不是外部环境的威胁？,Copyright by Lin Yingxing,11,解释1,中巴退出经营香港公共汽车行业，绝不能说是外部环境的威胁，因为中巴的经营是专利的，在同一时间九巴的发展就相当不错。,Cop
7、yright by Lin Yingxing,12,思考2,中巴的退出能不能看作有计划的战略性选择？,Copyright by Lin Yingxing,13,解释2,中巴的退出也不能看作有计划的战略性选择，虽然80年代以来中巴已不断发展其他业务，当中主要是地产生意，但期间却发生一连串的管理问题，与员工关系恶劣，再加上与政府的冗长谈判等，均足以说明中巴结束公共汽车营运并非是有计划的部署，只不过是一拖再拖，在没有改善内部管理之下，终于意兴阑珊而遭政府收回经营权。,Copyright by Lin Yingxing,14,启示,这个案件充分说明了企业在管理内部环境上的重要性，非常值得企业战略管理者
8、参考。 这个案例也足以说明企业战略管理者必须随时提高警觉，掌握企业内部的营运情况，以确保各方面的管理均在有效率地进行。,Copyright by Lin Yingxing,15,本单元的学习目的,掌握企业内部条件相关的系统知识，熟悉企业内部条件常用的分析与评价方法。 善于把握企业目前的状况，明确企业所具有的优势（长处）与劣势（短处）。 能够在企业战略管理中扬长避短，维持企业的竞争优势。,Copyright by Lin Yingxing,16,本单元的知识框架与学习重点,资源要素与资源分析法 管理要素与企业内部审计问卷分析法 能力要素与功能分析法、价值链分析法 缺口分析法 企业的资源、能力与竞
9、争优势,Copyright by Lin Yingxing,17,本单元的主要学习难点,如何理解与确认企业核心能力的特征？ 如何理解资源、管理、能力与竞争优势的关系？ 如何把握企业竞争优势与劣势与扬长避短？,Copyright by Lin Yingxing,18,企业内部条件（环境）的内涵与构成要素,企业内部条件的重要性 企业内部条件的内涵 企业内部条件的构成要素 企业内部条件的分析目的,Copyright by Lin Yingxing,19,企业内部条件的重要性,企业经营的基础 战略管理的出发点、依据和条件 把握商机的内在关键 竞争取胜的根本,Copyright by Lin Yingx
10、ing,20,企业内部条件的内涵,企业内部条件（环境）：是指企业能够加以控制的内部因素。,Copyright by Lin Yingxing,21,企业内部条件的构成要素,企业：是一个投入产出系统。 资源要素：投入企业的各种东西。 管理要素：将资源加以合理组织、使用的活动。 能力要素：资源要素与管理要素有机结合而产生的技能。,Copyright by Lin Yingxing,22,企业内部条件的分析目的,原因：企业战略管理不仅要知彼，即客观地分析与认识企业的外部环境；而且要知己，即对企业自身的内部条件加以正确的估计。 分析目的：掌握企业目前所处的状况，明确企业所具有的长处与短处，并使选定的战
11、略能发挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时，对企业的短处，能够加以避免或采取积极改进的态度。 企业内部条件认识的困难：1、虽说有大致的了解，但缺乏系统性；2、“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，不能完全认清企业的长处与短处；3、认识企业的方法不科学。 外部专家咨询的必要性。,Copyright by Lin Yingxing,23,企业的资源要素,企业资源的涵义 企业资源的类型 企业资源分析法,Copyright by Lin Yingxing,24,企业资源的涵义,涵义：是指企业从事生产经营活动所需要的东西。它对企业是有价值的，有助于创造对企业产品的需求。 企业资源的有限性：1、企业外部
12、能提供的资源是有限的；2、企业内部能动员的资源、能获取资源的能力是有限的。,Copyright by Lin Yingxing,25,企业资源的类型,有形资源（资产） 无形资源（资产） 人力资源,Copyright by Lin Yingxing,26,有形资源（资产）,金融资产（财力资源）：资产总值、资产负债比率、流动比率等。 实物资源（物质资产）：厂房、设备、基础设施、原材料及零部件供应、能源供应等。,Copyright by Lin Yingxing,27,无形资源（资产）,技术资源：专利、诀窍、情报，科研、技术装备等。例子：美国的英特尔、微软，中国的北大方正等都是依靠技术资源成功的典型
13、。 市场资源：销售渠道、客户关系、商标（品牌）、商誉等。例子：1993年，万宝路的品牌价值大约是390亿美元，可口可乐的品牌价值大约是个334亿美元，英特尔的品牌价值大约是178亿美元。 文化资源,Copyright by Lin Yingxing,28,人力资源,企业总人数 人员结构（年龄结构、性别结构、专业结构、学历结构、职称结构、类型结构等） 专业知识与技能 交流与相互影响的能力 动机,Copyright by Lin Yingxing,29,分析框架1：企业资源分析法,目的 步骤 常用的企业资源分析表,Copyright by Lin Yingxing,30,企业资源分析法的目的,通过
14、对企业资源状态的分析，了解企业在资源上表现出的优势与劣势，从而发现在资源使用上需要进行的调整。 成功企业的经验：能成功地开发和利用资源，能在企业内建立高效率的生产机制，能利用有技术的职工并激励他们降低成本，就能创造出企业的竞争优势。,Copyright by Lin Yingxing,31,步骤,现有资源分析 资源利用情况分析 资源灵活性分析 资源平衡性分析 资源战略适应性分析,Copyright by Lin Yingxing,32,操作指南:现有资源分析,目的：确定企业目前拥有的资源量及有可能获得的资源量。 分析内容：有形资源、无形资源、人力资源，分析结果可列出资源清单。 资源清单包括内容
15、：1、企业所有人和管理部门；2、企业职工；3、市场和营销；4、财务；5、生产；6、设施和设备状况；7、企业组织；8、企业形象及与外部环境的关系等。,Copyright by Lin Yingxing,33,操作指南:资源利用情况分析,目的：是要发现企业的生产效率，即产出与资源投入的比率，也可以用利润和成本的比率表示。 分析内容：针对不同的职能活动，采用一定的效率指标（特别是财务指标）进行分析。 例子：分析营销活动的效率，可用销售额与广告费用的比率、销售额与销售人员的工资或销售场地面积的比例进行分析。 比较分析：资源的实际利用情况与计划目标进行比较、与企业所在产业的平均情况进行比较、与竞争对手的
16、情况进行比较。,Copyright by Lin Yingxing,34,操作指南:资源灵活性分析,目的：是要确定一旦企业内外部环境发生变化，企业在及时对资源进行重新组合和开发新资源，以满足新的需要上的能力。 重要性：对那些处于多变环境的企业，资源灵活性分析就显得格外重要。 分析内容：与上述的资源清单内容相同，但是着重分析那些对环境变化特别敏感的资源类。,Copyright by Lin Yingxing,35,操作指南:资源平衡性分析,业务平衡分析：是要对企业内部各项业务的所处阶段进行分析，从而确定资源在各项业务之间的分配是否合理。分析的方法是业务组合分析法。 现金平衡分析：主要是分析企业是否拥有必要的现金储备或拥有应付近期现金需要的来源。过高-损失利益，过低-不足要求，合理的现全储备要考虑所在经济环节中现金的流动情况和对现金流动的种种障碍。 企业高级管理人员的平衡分析：主要是分析企业高级管理人员中是否包括了企业经营中所需要的各项职能，他们是否能采取与企业战略和企业文化一致的管理方法以及能否适应企业战略的变化。,Copyright by Lin Yingxing,36,
