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1、,To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.,翰威特职位评估体系培训,2009年3月5日 | 上海,2,2009年3月5日,日程安排职位评估基本概念定义原则职位评估方法论评估方法分类与流程翰威特Job Link 职位评估方法介绍工具介绍评估练习,3,2009年3月5日,
2、什么是职位评估？职位评估是对一个组织內部所有职位的相对价值以公正、理性的态度进行分 析并作出判断的程序。希望通过统一的、客观的方式，明确公司内部各职位（而非在职者）对于公 司的整体贡献，并确定它们之间的相对价值关系，为建立合理的薪酬体系奠 定基础。职位评估工作确定的是职位在企业的内部平衡性。,2009年3月5日,职位评估是人力资源管理的基石,薪酬福利,绩效考核,职业生涯发展,继任计划,分析组织结构的连 续性，预防断档和 重叠的现象发生4,明确岗位之间相对关系,与外部市场挂钩和维,持企业内部公平性,明晰可能的职业发 展通道和路径,帮助岗位职责的分解,和达成共识,职位评估组织结构分析,5,2009
3、年3月5日,关于职位评估职位评估是系统客观地决定相关职位等级的过程是用来衡量职位间的相对价值，而不是任职者之间的相对价值涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值职位评估不涉及: 谁做这项工作？ 做得如何？ 何时做的？ 在哪儿做的？ 多少人做？,6,2009年3月5日,职位评估的合理判断基于.充分了解相关职位及其职责借助精确、完整的职位文档/分析材料，系统地进行分析熟知职位评估方案进行评估判断时注意常见的偏见和误区评估过程中应注意持续一致、有的放矢,7,2009年3月5日,职位评估的合理判断不基于.职位的头衔职位的任职者能力强弱、绩效好坏职位的工作量大小职位未来期望的职责个人喜好或偏见 偏向包括：
4、 受任职者个人因素（能力强弱、绩效好坏）影响 受职位所处的部门因素影响 在评估中掺杂市场数据,8,2009年3月5日,职位评估的基本原则考虑分派给完全胜任该职位的员工的常见的职责分析职位时仅考虑任职要求，而非当前在职者的特征。评估人员必须考虑职位所必需的要求，而非在职者的资格或绩效分析当前职位，而非以往存在的或今后预想可能改变的职位切记不要让职务名称影响分析，因为部分职务名称并未准确反映该职位的实际职责内容,9,2009年3月5日,日程安排职位评估基本概念定义原则职位评估方法论评估方法分类与流程翰威特Job Link 职位评估方法介绍工具介绍评估练习,10,2009年3月5日,市场上职位评估的
5、方法,非正规化的，灵活的 注重质的考核 注重外部因素,正规化的，结构化的注重量的考核注重内部因素,市场定价法Job Pricing,市场排序法Rank to Market,归类法Classification,要素比较法 Factor Comparison,配对比较法 Paired Comparison,因素打分法 Point Factor,11,2009年3月5日,因素打分法,职位职责职位,职位分析,职位分解可比较因素,因素打分法 ：,在可比较因素的基础上，对不同职位进行打分，从而进行比较与评估,12,2009年3月5日,因素打分法的步骤,确认并定义用 于衡量所有职位的要素,定义每一要 素内的
6、层级 描述及分值,确定每一要 素的权重,根据要素定,义评估职 位，得到每 个职位的总,分,按分值设计 职位级别,1.,2.,3.,4.,5.,13,2009年3月5日,解决问题的能力沟通能力行动自由度公司规模、财务收入工作环境（针对蓝领）劳动强度（针对蓝领）,可比较因素,步骤一：确定因素常见的可比较因素知识技能要求影响与决策能力、管理幅度,14,思考以下哪些因素可以用于职位评估 ？,工作经验工作强度,上下级汇报关系下属人数工作强度2009年3月5日,遵照日常运,作安排，通,过个人努力,对团队工作,结果产生影,响,将运营计划,转化为日常,运作，负责,计划的具体,实施,将中长期战,略转化为短,期内
7、可执行,的具体运营,计划,将公司愿景,转化为中长,期战略,15,2009年3月5日,步骤二：定义每一个因素的层级描述及分值通常，我们会将共性因素，按照不同程度进行描述，并赋予每种描述相应分值,战略计划,个人交付10,个人贡献20,个人影响遵照日常运 作安排，通 过个人努力 对团队工作 结果产生影 响30,运营执行将运营计划 转化为日常 运作，负责 计划的具体 实施45,运营计划将中长期战 略转化为短 期内可执行 的具体运营 计划60,将公司愿景 转化为中长 期战略75,影响力,16,影响与决,策, 30%,沟通,15%,解决问题与创新,30%,财务收入贡献,25%2009年3月5日,步骤三 ：
8、确定要素的权重企业根据自身发展的需要決定每个要素的权重，旨在突出某个要素所体现的价值,影响与决策, 20%,沟通,20%,知识技 能, 30%,解决问题与创新,30%,公司 A,公司 B,17,2009年3月5日,确定因素的指导原则因素权重确定的指导原则即使是最为重要的因素，其权重通常不超过30%，避免单一方面过于主导职位整体重要性相对不重要的因素权重通常也不低于8-10%，否则起不到区分作用，不用选取此要素,18,2009年3月5日,步骤四：职位打分,19,2009年3月5日,步骤五：按分值设计职位级别,20,2009年3月5日,因素打分法评估结果,21,2009年3月5日,因素打分法的特点
9、看来科学并精确适用于全部/大部分职位跨部门内部比较时比较有说服力不断变化的市场状况下管理的行政成本高沟通比较复杂、烦琐,22,2009年3月5日,因素比较法可比较因素,因素比较法：,选出可比较因素，在每个因素下比较所有职位，并进行重要性排名，综合排名靠前,的职位获得更高内部价值,23,2009年3月5日,因素比较法的特点评估体系设计较简单评估方式简单，易培训，易使用理念易沟通添加职位后，需要对所有岗位进行重新评估对特殊岗位的评估存在缺陷,24,2009年3月5日,配对比较法,职位ABCDEFG,Ax + ,B+x+ ,C+ x+ +,D+ x + ,E+x +,F+ +x+,G+ + x,“+
10、”个数5324133,配对比较法：,将所有职位进行两两比较，累计获胜次数多的职位，获得更高内部价值,25,2009年3月5日,配对比较法的特点评估体系设计较简单评估方式简单，易培训，易使用由于没有具体的可比较因素，难以统一比较依据，所以略显主观，难以沟通适用于小规模企业添加职位后，需要对所有岗位进行重新评估对特殊岗位的评估存在缺陷需要“集权”的评估,职 职位 A A,职 职位 B B,职 职位C C,职 职位 D D,职 职位 FF,职 职位 G G,26,2009年3月5日,归类法,职位 相对 价值,经理 级别描述,高级经理 级别描述,总监 级别描述,位位,位位,位,位位,归类,归类,归类,
11、归类法：,是在岗位分析基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工,作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部（或规范范围内）岗位所进行的多层次,的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。,27,2009年3月5日,归类法操作步骤 1 确定级别数量,28,2009年3月5日,归类法操作步骤 2 根据确定后的级别数量对各级别描述进行调整,29,2009年3月5日,3,专业 技术 人员,独立贡献者， 受主管有限的监管， 具有在某一专业技术领域或行政职能 领域广泛的知识和技能，可解决这些 领域中出现的问题。典型的职位包括 销售/营销代表，人力资源管理
12、员， 财务分析员/会计，工程师，助理 工程师等。,3+,归类法操作步骤 2 根据确定后的级别数量对各级别描述进行调整专业,技术 人员,XXXXX,3-,专业 技术,人员,XXXXX,细 分 层 级,30,2009年3月5日,归类法操作步骤3 根据级别描述进行职位归类样例,31,2009年3月5日,归类法的特点系统设计技术要求高，且费时须在职位评估开始前定义层级个数评估方法简单直接体系相对合理且公平,32,2009年3月5日,市场排序法,依据外部市场价值的排序来确定职位在企业内部的相对价值。即，职位在外部市场薪酬的高,低直接决定该职位在企业内部级别的高低,市场排序法薪酬调研,33,2009年3月
13、5日,市场排序法的特点市场数据需求量大关注市场动向有时出现“市场偏好”：有可能与内部价值不符合职位匹配可靠度与适用度,34,2009年3月5日,职位评估方法使用分析,35,2009年3月5日,思考：对于不同类型的公司，如何选择合适的职位评估方法？,客户亲密型,收集客户需求，并体现于新,制定高度客户化的解决方面,建立长期客户合作关系,规划并跟踪客户关系 保障决策落实于最接近客户端,技术领先型,运作流程标准化,建立不断更新丰富的产库,整合的高效管理系统,产品研发中有效控制风险和不定因素赋予一种创新的文化最大程度运用新观念 高效运作型,36,2009年3月5日,日程安排职位评估基本概念定义原则职位评
14、估方法论评估方法分类与流程翰威特Job Link 职位评估方法介绍工具介绍评估练习,37,2009年3月5日,翰威特的多矩阵式要素评分法 - Job Link,TM全球职位评估体系,知识技能深度广度应用程度知识技能及运用30%权重,解决问题/创新15%权重,解决问题/创新,沟通 15%权重,沟通的性质多元文化需求,工作条件5%权重,接触 环境,接触 频率,体力劳动5%权重,体力 要求,使用 频率,责任性质责任宽度/范围财务指标责任10%权重针对手工，生产类，运输类岗位,通用性因素,可替换性因素,影响力覆盖 公司范围个人影响力影响力30%权重,38,2009年3月5日, 衡量知识或某项专业技术的深度和广度 衡量职位要求，而非任职者本人的能力 与工作年限及教育年限无直接联系 评估等级涵盖了从基本工作技能到多领域的高级知识 “就低”原则应用维度 : 反映了使用知识时所要求的应用程度 评估等级涵盖了从简单的工作执行到具备整体素质等多项等级 要诀:某一职位在知识和应用的等级评分一般不会高于其汇报的职位。“精通”等级并非一定赋予公司/部门内的最高职位。,知识技能及其应用二维的矩阵知识技能深度广度知识维度 : 反映从事某项工作所必须具备的知识和技术水平,应用程度知识技能及运用30%权重,39,2009年3月5日,分数递增,分数递增,知识技术及其应用应用程度,
