市场竞争战略

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1、1,第七章 市场竞争战略,学习目标 重点难点 主要内容 本章小结 思考与练习,2,企业进行市场营销，不可避免地要遇到竞争对手的挑战：争夺顾客、争夺市场份额、争夺资源。竞争不仅来自于国内，也来自于国外。通过本章学习，要求了解竞争对手分析的步骤，认识竞争企业的市场地位，掌握市场竞争的战略和不同企业市场竞争的策略。,3,企业对竞争对手分析的六个步骤； 企业在行业中的竞争战略： 总成本领先战略； 差异化战略； 目标集中战略。 不同地位的企业竞争战略： 市场领先者战略；市场挑战者战略； 市场跟随者战略；市场利基者战略。,4,主 要 内 容,知识点睛 第一节 竞争对手分析 第二节 竞争战略 案例分析,5,

2、善战者，求之于势。是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。 孙子清朝的著名学者郑观应曾经把商业竞争形象地称之为“商战”。 孙子兵法曰：“知彼知己，百战不殆。”在商场上也同 样必须即把握自己，也必须了解竞争者，才能取得竞争 优势。在对竞争对手进行调研、分析、了解的基础上，制定相应的竞争战略和策略，以实现自身的目标。营销完全是一场文明的战争，取胜的关键在于文字、 创意和缜密的思考规划上。艾伯特.W.埃默里,6,第一节 竞争对手分析,一、市场模式 1.完全垄断市场 这是一种不存在竞争基本或不存在竞争的市场。一个行业只有一家企业进行产品的生产和经营，没有其他的替代者。（如：电信） 2 .

3、寡头垄断市场 这是由少数几家大企业控制的市场。少数几家大企业控制了一种产品，绝大部分的生产量和销售量，往往存在于资源有限，技术先进，追求规模经济效益的行业。（如汽车：一汽、二汽和上汽 ）,7,3 .垄断性竞争市场这是最常见的，指在一行业中有许多企业生产和销售同一种产品，且每个企业的产量只占总产量的一小部分，有少量较大的企业占有一定份额的市场。表现为非价格竞争。(如食品、化妆品、服装等) 4 .竞争性市场指一个行业总有非常多的独立生产者，每个企业都很小，他们都以相同的方式向市场提供同类的、标准化的产品。表现为价格竞争。,8,图7-1 企业竞争对手分类,二、确认竞争对手,在现代市场经济条件下，企业

4、的竞争对手主要包括4类（见图7-1）。,9,确认了企业的竞争对手之后，还要了解 每一个竞争对手的目标。每个竞争对手都会 因自身的具体情况不同而有不同的市场目标。 如，盈利能力、销售额、市场占有率、技术 领先地位、服务领先地位等。只有明确每个 竞争对手的目标重点是什么，才能正确估计 竞争对手可能采取的应变措施。,三、了解竞争对手的目标,10,一般来说，两个企业的目标市场越类似，采取的策略越相近，他们之间的竞争就会越激烈。 做法：应区别于竞争对手的策略。,四、确定竞争对手的策略,11,五、分析竞争对手的优势和劣势,产品组合情况,技术创新能力,销售能力,服务,12,一、迟钝型竞争者 二、选择型竞争者

5、 三、凶猛型竞争者 四、随机型竞争者（最具杀伤力）,六、判断竞争对手的反应模式,13,案例导入,柯达如何反击富士？,14,第二节 五种力量分析模型,15,第三节 竞 争 战 略,一、企业在行业中的竞争战略二、不同地位的企业竞争战略,16,按照哈佛大学权威竞争战略专家迈克尔波特在竞 争战略一书中的观点，面对同一行业中的竞争者，企 业可采用的战略有三种，见图7-2。,一、企业在行业中的竞争战略,图7-2 行业内应采取的企业竞争战略,17,（一）总成本领先战略,所谓总成本领先战略，是指企业尽可能降低自己的生产和经营成本，在同行业中取得最低的生产成本和营销成本，以获得同行业平均水平以上的利润。例如：沃

6、尔玛、格兰仕,18,格兰仕的经营理念,格兰仕实施的是总成本领先 战略，即在所涉足的领域内追求 行业的总成本领先。格兰仕的经 营理念就是：勤俭办企业，勤俭 办一切事情；永远处在创业状态 而非分享财富；精打细算、不事 铺张、注重细节、讲究纪律、遵 守程序；追求简单、合适，减少 环节，以提高效率，减少内耗、 降低管理成本 。,19,总成本领先战略的要求：,一、要达到规模经济效应；（汽车：中国一汽和日本丰田） 二、技术创新能力强；（福特汽车和河南周口莲花味精集团） 三、打好“价格战”；（长虹集团）,20,所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的独特性而采取的战略。,（

7、二）差异化战略,21,22,23,24,25,实行差异化战略的缺点,由于差异化战略，很可能导致成本升高； 由于竞争对手的模仿，可能会使企业的产 品差异化优势丧失； 并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差 异所形成的较高价格； 实行差异化战略，有时要放弃获得产高市 场占有率的目标。,26,案 例,1、格力广告 2、农夫山泉，“喝前摇一摇”。,27,格力广告制定了“差异性”策略,广告创意以科学、严谨的态度，宣传产品结构、功能 和使用方法；以突出宣传新款式、新品种来体现企业的实 力。第一，确立了非常鲜明的核心信息，即：“格力空调， 创造良机”。“良机”含义有三：其一，是说格力空调是高 质量的“良机”；

8、其二，欲买从速，莫错过良机；其三，格 力能带来好运和良机第二，核心信息简明扼要，朗朗上口， 便于口头传播。第三，密集传播的媒体策略。,28,所谓目标集中战略，是指企业把经营的 重点目标放在某一特定的细分市场上集中企 业的主要资源，来建立企业的竞争优势及其 市场地位。 适合于企业发展的初期及衰退期。,（三）目标集中战略,29,二、不同地位的企业竞争战略,我们可以根据各企业在目标市场中所处的地 位，把它们分为四种类型（见图7-3）。,图7-3 企业市场地位高低,30,（一）企业市场地位分析,31,（二）企业竞争战略,不同的企业在市场竞争中应采取不同的竞 争战略。,市场领先者战略 市场挑战者策略 市

9、场跟随者战略 市场利基者策略,32,市场领先者为了维护自己的优势，保持自 己的领导地位，通常采取3种策略（见图7-6）。,图7-6 市场领先者战略,1.市场领先者战略,33,（1）扩大市场总需求,市场领先者应努力从以下3个方面扩大 市场总需求。寻找新用户；寻找产品的新用途； 扩大产品的使用量。,34,（2）保持市场占有率,即所谓的“进攻是最好的防御”。 企业可供选择的防 御策略有以下6种： 阵地防御：阵地防御就是在现有阵地周围建立防线， 这是一种静态的消极的防御；侧翼防御：指市场领先者除保卫自己的主阵地外， 还应注意保护自己较弱的侧翼； 先发防御：指在敌方对自己发动进攻之前，先发制 人，抢先攻

10、击； 反击式防御。是指在对手发动进攻时，不仅仅是采 取单纯防御的办法，而且主动组织进攻，以挫败对手； 运动防御。是指市场领先者把其经营范围扩展到新 的领域中去； 收缩防御。是指领先者主动放弃本企业实力较弱的 市场阵地，把力量集中到实力较强的阵地上去。,35,（3）提高市场占有率,根据美国的一项称为“企业经营战略对利 润的影响”（PIMS）的研究表明，市场份额超 过40%的企业将得到30%的平均投资回报率， 市场份额在10%以下的企业，其投资回报率 在9%左右；市场份额有10%的差异，则投资 回报率有5%的差异。因此，许多企业以提高 市场占有率为目标。提高市场占有率主要可 采取以下方法 。,36

11、,产品创新。通过产品创新，市场领先 者可以有效地扩大市场份额，保持现有的领 先地位； 质量领先；多品牌策略。扩大企业同种产品的品 牌系列，采用多品牌营销；大量广告策略。,（3）提高市场占有率,37,2.市场挑战者战略,明确战略目标和挑战对象 攻击市场领先者； 攻击与自己规模相当的竞争对手； 攻击区域性小企业。 选择进攻策略 正面进攻。正面进攻就是集中兵力 向对手的主要市场发动攻击，打击的 目标是敌人的强项而不是弱点。,38,（2）选择进攻策略,侧翼进攻 。侧翼进攻就是集中优势力量攻击对方 的弱点，这体现了避实就虚的军事原则； 围堵进攻。围堵进攻是一种全方位、大规模的进 攻策略； 迂回进攻。这是

12、一种最间接的进攻策略，它避开 了对手的现有阵地而迂回进攻。具体办法有3种：一是 发展无关的产品，实行产品多元化经营；二是以现有产 品进入新市场，实现市场多元化；三是通过技术创新和 产品开发，以替换现有产品； 游击进攻。游击进攻主要适用于规模较小、力量 较弱的企业。,39,3.市场跟随者战略,市场跟随者可选择的策略有以下3种。 紧密跟随。是指跟随者尽可能地在各个细分 市场和营销组合领域仿效领先者； 有距离的跟随。是指跟随者在目标市场、产 品创新、服务质量、价格水平和分销渠道等 方面都追随领先者，但仍与领先者保持若干 差异； 有选择的跟随。是指跟随者在某些方面紧随 领先者，而在另一些方面又自行其是

13、。,40,4.市场利基者战略,利基的特点。理想的利基具有以下特征： 有足够的需求量或购买量，从而可以获利； 有成长潜力； 对主要竞争者不具有吸引力； 企业具备有效地为这一市场服务所必需的资源和能力； 企业已在顾客中建立起良好的信誉，足以对抗竞争者。,41,（2）市场利基者的主要策略,市场利基者的主要策略是专业化营销： 按最终使用者专业化； 按垂直层面专业化； 按顾客规模专业化； 按特定顾客专业化； 按地理区域专业化； 按产品或产品线专业化； 按质量和价格专业化； 按服务项目专业化。,42,案例 中国体育市场的竞争,（一）十年运动生死劫1989年体操王子李宁弃“运”从商 ,十年磨一 剑，经过无数

14、次大浪淘沙，中国体育用品行业 形成了李宁、康威、安踏三足鼎立，众多小品 牌区域割据的格局。它们用灵活多变的市场策 略牢牢占稳了中国绝大部分市场，把耐克、阿 迪达斯等国际著名品牌压得抬不起头来 “兄弟” 之间也没有闲着，它们一路打打杀杀，上演了 一场体育用品市场的龙争虎斗。,43,（二）李宁广东举旗,1990年，李宁决心在商海大展 拳脚，创办广东体育用品有限公司。 李宁将贷来的300万元全力投 入到亚运会领奖服赞助权的角逐中， 并最终击败蜂拥而至的众多洋品牌 而成功胜出。 李宁立即着手组建全国连锁网 络。 李宁品牌乘胜追击，一举拿下 了中国体育代表团的运动服赞助权。 （巴塞罗那）,44,（三）康

15、威先发后至十年一剑,1992年以前始终占据着第一的位 置，“李宁”的横空出世打乱了康威 原先不重视品牌只做市场的格局。 一场精心策划、准备充分、以李宁 为靶心的市场争夺战在黎伟权的亲 自指挥下开始了。 一掷800万元拿下东亚运动会的 赞助权。 面向全国招商，推行专卖连锁 ， 猛刮“洋”风 。,45,“李宁”做出反应，一方面加大经销商的年度销售任 务，使其无暇旁顾，另一方面对康威先一步建立起来的 网络进行追踪追击，力促其倒戈。 另一方面它们的最高统帅又表现出亲密无间的“革 命友情”。 康威的出现打破了“李宁”一枝独秀的局面，它和 “李宁”的品牌大战，有力地促进了整个体育用品市场的 快速成长。,（

16、三）康威先发后至十年一剑,46,（四）安踏杀伐,集中火力攻打中低端市场 手握另外一张王牌孔 令辉 2002年一场名为“起跑线” 的活动在“李宁”发起，系列 100元至200元之间的运动鞋挟 李宁强大的品牌优势席卷而至。 康威、格威特以及其他厂商也 纷纷高速策略，推出相应的低 价产品，抢占低端市场。,47,（五）谁是真正的霸主,成功道路有着惊人的相似：先一“赞”成名，再丰富品牌内涵，进而推动全国专卖连锁，让产品迅速占领市场。 中国体育用品市场每年有200多亿元的容 量，李宁一年也只有8亿元的营业额，谁也不 敢说自己具有绝对优势。 当中国体育用品市场最后只剩下20家生产 企业和不超过10个品牌的时候，真正的霸主才 可能应运而生。,48,案例分析,1、分析上述各企业的竞争地位及竞争战略。 2、该案例对我们有什么启示?,