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1、对标管理-现代企业新的管理方法,电话：0313-4084751,Company Logo,,课程大纲,一、对标管理的含义 二、标杆管理的起源 三、标杆管理的分类 四、施乐的案例“5阶段、10步骤” 五、标杆管理需要建立的理念及操作 六、需要注意的几个问题 七、标杆管理的关注点,Company Logo,,一、对标管理的含义,标杆管理，又称对标管理、基准管理、目标管理、参照管理等，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领袖企业进行衡量比较，找出自身不足，学习他人长处，从而持续提高自身的产品质量和经营管理水平，并最终实现超越。 仅1996年统计显示，世界500强企业中，有近9
2、0%的企业运用了标杆管理，其中包括美国IBM公司、福特汽车等。,Company Logo,,通俗讲，对标就是通过 比（行业比对） 学（标杆学习） 赶（寻找差距、追赶目标） 帮（对标伙伴） 超（追求卓越） 以帮助企业适应迅速变化的环境中，建立全新的竞争优势的工作方法。,Company Logo,,标杆管理是一个目标学习的过程 在学习标杆管理理念的基础上，确立自身的管理理念； 在学习标杆工作经验的基础上，进行自身的工作创新； 在学习标杆组织优势的基础上，进行自身的组织创新。,Company Logo,6,,标杆管理是一个学习他人之长、补自己之短的过程。,寻找标杆,对标,分析,修正,Unit of
3、measure,* Footnote Source: Source,寻找标杆,对标,分析,修正,Company Logo,,二、标杆管理的起源,对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。对标管
4、理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。,Company Logo,,源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。 施乐于1979年在美国率先执行标杆管理总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。,Company Logo,,施乐公司的 对标的对象,Company Logo,,施乐公司对标确定
5、的十个焦点问题,什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？ 什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现） 提供给顾客什么产品或服务？ 哪些因素决定顾客的满意度？ 已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）？ 组织的哪些部分感受到竞争压力？ 组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什么？ 哪些功能所占的成本百分比最高？ 哪些功能最有改善的空间？ 要使组织能在市场上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）,Company Logo,,对标流程是,决定要标杆管理的对象 确认比较的组织 决定资料连结的方法且连结之 决定目前绩效量度单位 计划未来绩效等级 交流标
6、杆管理的调查结果，增加赞同感 建立实用的目标 发展活动计划 执行明确的活动和监控发展 重新调整标杆管理管理,Company Logo,,5W1H 1M,是管理工作中对目标计划进行分解和进行决策的思维程序。它对要解决问题的目的、对象、地点、时间、人员和方法提出一系列的询问，并寻求解决问题的答案。（1）Why为什么干这件事？（目的）； （2）What怎么回事？（对象）； （3）Where在什么地方执行？（地点）； (4）When什么时间执行？什么时间完成？（时间）； （5）Who由谁执行？（人员）； （6）How怎样执行？采取哪些有效措施？（方法）(7)Money_钱 ：“何时何地何人？做何事？为
7、什么？怎么做？”,Company Logo,,三、标杆管理的分类,对标管理通常分为4种 第一种：内部对标 第二种：竞争性对标 第三种：行业或功能对标 第四种：与不相关的公司就某个工作程序对标,Company Logo,,四、施乐的案例“5阶段、10步骤”,1、规划阶段 （1）确定对标的内容 （2）确定对标的对象 （3）搜集对标的数据 2、分析阶段 （1）确定目前的绩效差距 （2）确定将来的绩效水 平,Company Logo,,3、综合阶段 （1）交流对标的成果 （2）确立要实现的目标 4、行动阶段 （1）形成行动计划 （2）实施和监控行动计划 （3）重新对标 5、见效阶段,Company L
8、ogo,16,,总结阶段,规划阶段,分析 阶段,综合 阶段,行动 阶段,Unit of measure,* Footnote Source: Source,（1）确定目前的绩效差距 （2）确定将来的绩效水 平,（1）确定对标的内容 （2）确定对标的对象 （3）搜集对标的数据,（1）交流对标的成果 （2）确立要实现的目标,（1）形成行动计划 （2）实施和监控行动计划 （3）重新对标,Company Logo,,五、标杆管理需要建立的理念及操作,对比标杆找差距,对比表格抓落实,对照标准提问题,Company Logo,,. 三对”理念： 对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距
9、，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。 对表管理理念所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。,Company Logo,,对照管理理念所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生
10、问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。 对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，现在亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。 从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。但现在，对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。,Company Logo,,步骤第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。 第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预
11、算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。 如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆电脑搜索等技能，3到5人最理想。 第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。 其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是年度行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行
12、调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。,Company Logo,,第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。 比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。 通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准
13、。 第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。,Company Logo,,易犯错误在对标内容上，很多公司过分关注价格，而忽视了有关客户和员工方面的对标。有的公司没有将对标目标与公司的主要使命联系起来，这可能会导致高层领导的反对，并影响到公司其他计划的执行。 有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙实施对标，最终也会失败。有些公司试图用对标一下子解决很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。此外，容易犯的错误还包
14、括没有人负责对标过程、没有对对标程序做系统记录等。 如何在对标过程中保持创新？ 对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。有的公司由于资本限制，先实施最佳案例中最关键或者受到资本约束最小的要素，这也是一种变通。同时，最佳案例随着时间推移不是一成不变的，它在实施过程中不断被改进。 随着我国经济日益强大，市场逐步完善，所有企业都面临着新的竞争机遇和挑战，都需在构建竞争优势中作出选择。,Company Logo,,六、需要注意的几个问题,1、为什么“对标”本身也要对标？ 答：“对标” 一词来自国外的实践，在早期使用中译为 “标竿管理”、“标杆管理”、“基准管理”、“水平比
15、较”等，现在一般翻译为“对标”或“对标管理”。由于中外语义、语境不是十分统一，造成对该词汇的理解也不尽相同。 “对标”在国外运用非常普遍，国内也渐渐由认识向重视过渡，因为企业情况各异，认识角度不同，对“对标”的内涵、外延，甚至对标准、数据的作用尚未形成一致的观点，所以急需对“对标”的本身进行对标。,Company Logo,,2、对标到底是什么？ 答：中文对标中的“对”有动词含义，“标”是个名词，动名结构的“对标”一词表达了一个“动作”、“动态”的含义。 结合我国的实践，如下定义：“对标就是通过比较，不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，不断解析卓越绩效产生的重要因子，将本企业结果指标、过程指标，与最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业，持续进行对照分析、寻找差距、改进提高的过程。” 对标管理虽然来自实践，但其方法蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了现代知识管理中追求“好”、“更好”、“最好”的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。,
