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1、人力资源管理师,主讲人 徐 刚,学以 致用,以人为本的管理思想,人本管理的基本含义（基础知识145） 人本管理的基本原则（基础知识145） 人本管理的机制（基础知识148）,人力资源管理的基本理论基础知识（137）,一、人的管理哲学人性假设 1、人性内容：自然属性和心理属性 2、人性特征：能动性、社会性、整体性、两面性、可变性、个体差异性。 3、人性假设及其管理： 经济人假设及其管理 社会人假设及其管理 自我实现人假设及其管理 复杂人假设及其管理,现代企业人力资源管理,人力资源的一般特点（基础知识179） 现代人力资源的特征（基础知识183） 人力资源管理在现代企业中的作用（基础知识185）
2、现代人力资源管理的基本原理（基础知识187） 现代人力资源管理的原则（基础知识190） 人力资源管理的三大基石和两种技术（基础知识192）,企业人力资源规划,环境意识、环境与战略,环境意识（管理行为的主要制约因素） 1、环境：难以改变又足以产生影响和必须接受的各种因素。（自变量？因变量？） 2、软环境和硬环境组织的软环境：供应商、客户、竞争者、政府（法律）、媒体、气候、企业文化等个人的软环境：上下级、同级、部门之间、同事、爱人、子女、亲友等人文关系 3、判断环境：存在、变化、趋势、时间与空间、未来的时空交叉点与决策、主观对客观的感受 4、接受环境、适者生存：每一个环境都是学习的机会，好的环境是
3、正面学习、不好的环境是磨炼；对环境的习惯性反应（对环境的反应模式）影响和制约组织决策和人的行动（EQ） 5、利用环境、因势利导：人对环境的消化能力，也是适应环境、利用环境的一种力量。环境、战略 1、企业的外部经营环境：基45 2、经营微观环境分析：基47 3、经营环境的宏观分析：基49 4、企业内部（外部）因素评价表：基53 5、企业战略SWOT图：基53 6、企业战略类别及选择：基5460,组织资源和文化,组织环境的机会,管理者 自主决策,企业,行 业 环 境,市 场 环 境,政 治 环 境,经 济 环 境,法 律 环 境,技 术 环 境,企业环境图（基45）,供应商,顾客,竞争者,政府,组
4、织,公众 压力集团,组织及其环境,经济（体制、形势、结构、政策）,政治法律,技 术 的,社会文化,什么叫环境？有哪些环境？环境如何影响管理者决策？ HR学环境、战略知识的用处？（为什么他会 “赢得下属却失去上司” ？）,经营环境分类（基46）,变化程度,复杂程度,稳态 动态,简单 复杂,一类： 稳定、可预测的环境； 环境要素少； 要素基本维持不变,二类： 动态、不可预测的环境； 环境要素少，要素有某些相似； 要素处于连续的变化过程中,三类： 稳定、可预测的环境； 环境要素多，彼此不相似； 要素基本维持不变,四类： 动态、不可预测的环境； 环境要素多，彼此不相似； 要素处于连续变化中,* 判别风
5、险程度,组织的定位,愿景,组织,战略 规划,信息,流程,战略与组织的关系？,战略 组织 环境,企 业 战 略 选 择（基54）,总体 战略,进入战略：购并、内部创业、合资 发展战略：规模、横向、纵向、多样化 稳定战略：产品、营销、人、财、物 撤退战略：特许经营、分包、卖断,一般 竞争 战略,低成本战略：规模、专利、原材料、流程行业不同途径不同 差异化战略：原材料、技术、生产作业组织、营销、地点 重点战略：,不同的 行业阶段 的战略,新兴行业：进入时机的选择、竞争方式的选择 成熟行业：明确一种竞争战略、合理组合产品、定价、工艺创新等 衰退行业：领导地位、合适定位、只收不播、退出,内部 劣势,内部
6、 优势,外部机会,外部威胁,对号入座： 增长战略、扭转 多种经营、防御,S W O T 分析（基53）,组织的 资源,环境的 机会,组织的机会,企业家与战略 对机会感觉的驱动； 发现机会，产生投资主意； 是机会？资源？如何获取？ 而不是资源？机会？ 不惜冒职业生涯、 家庭、身心健康的风险,竞争强度涉及的因素（产品、服务、技术、设备、HR）,竞争强度,原有对手和新进入者 的威胁,替代者 的 威胁,供应商 的 讨价能力,买方的 还价能力,类比：职业生涯设计职业定位晋升曲线,组织当前 的宗旨、 目标、 战略,分析 环境,发现 机会 和威胁,分析 组织 资源,识别 优势和 劣势,重新 评估 组织 的宗
7、旨 和目标,制 定 战 略,实 施 战 略,评估 结果 （对照 目标及 战略）,战略管理过程（职业生涯）,*环境是管理行动的 主要制约因素,多元化经营 的公司,事业部A 战略,事业部B 战略,事业部C 战略,研发战略,制造战略,营销战略,人力资源,财务战略,战略的层次（文化的层次、子文化）,公司层,事业部层,职能层,企业组织结构介绍,组织结构设计基本理论,组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架. 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论,组织理论的发展,1.古典理论:以行政组织理论为依据,强调
8、刚性 2.近代理论:以行为科学为依据,强调人的因素 3.现代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为依据.,组织理论的分类,1.静态的,研究组织体制规章机构 2.动态:加进了人的因素,仍以理论为核心,第一节 企业组织结构设计与变革,第一单元 企业组织结构设计 一、组织结构设计的基本原则任务与目标原则；专业分工和协作的原则；有效管理幅度原则；集权与分权相结合原则；稳定性和适应性相结合原则。,任务与目标原则,任务与目标原则是组织设计的最基本的一条原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归属点。,专业分工和协作的原则,分工有利于提高管理工作的质量和效率；协作保证各项工作顺利开展和完成： 1、
9、实行系统管理 2、设立一些必要的机构来实现协调 3、创造协调的环境,有效管理幅度原则,1、领导能够有效领导的人数不是无限的2、有效管理幅度不是一个固定值3、管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系,集权与分权相结合的原则,企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散。在确定内部上下级管理权力分工时，主要考虑的因素是： 1、企业规模 2、企业生产技术特点 3、各项专业工作的性质 4、各单位的管理水平和人员素质,稳定性和适应性相结合的原则,组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更
10、，因此组织应该具有一定的弹性和适应性。,稳定性和适应性相结合的原则,.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度 2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制),二、新型组织结构模式,多维立体组织结构由矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合后形成的一种全新的管理结构模式。这种组织结构模式综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。,二、新型组织结构模式,模拟分权组织结构根据生产经营活动连续性的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对
11、管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权。,二、新型组织结构模式,分公司与总公司这种结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中。分公司是总公司的分支机构或者附属机构，在法律上和经济上都没有独立性，不是独立的法人企业。因此，如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。,二、新型组织结构模式,子公司与母公司子公司是指受集团或者母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种模式的特点是子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名
12、义从事各种业务活动和民事诉讼活动。,二、新型组织结构模式,企业集团以母公司或者子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。,组织结构的类型比较,直线型组织结构图,总经理,板金车间,注塑车间,包装车间,备料组,操作组,整修组,管理幅度 管理层次 影响因素,总经理,财务,人事,制作,销售,企划,质检,车间,业务组,班组,业务员,研发,市场,车间,直线职能制,总经理,总经理办公室,企业发展部,企业管理部,财务部,人力资源部,市场部,销售部,医学部,质检部,质保部,销售办事处,开发部,生产部,物料采购部,设备部,工程部,扁平型组织结构 （高科技、生物医药
13、）,道尼尔家族,董事会,研发部,经销部,人事福利部,生产部,法律事务部,计算机中心,供销处,飞机销售,产品服务,财务处,组织管理处,材料供应处,福利处,安全保卫,保健站,计划调度,生产准备,加工,全面质量,文件与外场,道尔尼公司组织结构图,背景：1922年创建德国少数几个家庭式大公司； 产品：飞机、导弹等参与欧洲“空中客车”生产组织结构特点及基础条件 1、分级原则，下级机构服从上级机构的指挥及控制。 2、在每一机构内都系统地进行分工，职责明确，合适才任用， 减少或杜绝扯皮。 3、一个人的职务就是他唯一的或首要的职务。职务活动是私人 活动之外的活动。 4、不越权，属下级职能范畴的事，上级不代作决
14、定。 5、力求精干高效，员工素质高，能承担较大工作量。思考：哪些是条件？软与硬？制度与素质？长远与现实？,例：生产计划如何编制,责任部门：生产部 计划内容： 1、产品数量与生产能力计划：主要工序的加工工时计算、各主要工序批量生产的工时缩减系数的确定，各主要工序的生产能力、人员与承载的比较等到 2、生产准备数量与能力的计算： 3、投资计划书 4、平面布置图 5、生产进度计划 计划制定权集中在上面，程序大大简化， 各部门只要按时将任务分配给下属，并检查完成情况即可。 如：飞机的初装平尾、垂尾、样机试造均由一位工程师负责，下设几个工长，工长领导一两名组长，组长带领若干工人。技术问题均由工程师决定，有
15、问题总能迅速解决。（技术高、变化少、稳定）,董事长,副董事长,副董事长,财务,律师 秘书,计划 研制,监察,人事,公共 关系,技术,消费类产品 服务部门,工业类产品 元件部门,电力设备 部门,国际部门,技术设备 材料部门,乌塔国际 公司,7个战略事业单位 2个总部 10个事业部 3个子公司,11个战略 事业单位 6个事业部 11个子公司,通用电气公司超事业部结构图,事业部长,服务部,产业审查部,出口部,海外部,营业部,商务部,总务部,人事部,经理部,计划推进部,第一工厂,第二工厂,第三工厂,商品技术部,采购部,松下电器公司的事业部机构,松下公司背景及经营特色,创立于1918年。 经营管理最大的特点是采用事业部制。 1933年实行事业部制，世界也是寥寥无几。分权： 1、事业部长权限相当于独立公司经理一样，可决定生产什 么、停产什么，总公司不加以干预。 2、事业部下属的各科室也拥有相应权限，除财务部外，各职能部门都不实行上下对口管理。总公司的职能部门 不要求事业部的职能部门上报材料，不实行垂直管理，而是为事业部的职能部门提供服务。事业部的职能部门只对事业部长负责。 3、各事业部严格独立核算，决不用盈利的事业部弥补亏损的事业部。,
