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1、2009 Software Corporation,医院绩效管理,重庆金算盘软件有限公司 医院软件部,目录,一,绩效管理基础理论,三,医院绩效管理工具,医院绩效管理流程,四,五,医院绩效管理系统,二,医院绩效管理背景,一、医院绩效管理背景,1、宏观环境-新医改方案,根据不同医疗单位性质，因地制宜，加强绩效考核，提高人员积极性。强化以服务质量、岗位责任、工作量为主的综合绩效考核奖惩办法和岗位绩效工资制度。 中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见第九条： 建立高效规范的医药卫生机构运行机制：按照承担的职责任务，由政府合理确定人员编制、工资水平和经费标准，明确各类人员岗位职责，严格人员准入，加
2、强绩效考核，建立能进能出的用人制度，提高工作效率和服务质量。 转变基层医疗卫生机构运行机制：要严格核定人员编制，实行人员聘用制，建立能进能出和激励有效的人力资源管理制度。加强和完善内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，形成保障公平效率的长效机制。 建立规范的公立医院运行机制：改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。,一、医院绩效管理背景,2、宏观环境-事业单位绩效工资制度,三步走： 2009年1月1日起，在义务教育学校实施； 2009
3、年10月1日起，配合医药卫生体制改革，在疾病预防控制等专业公共卫生机构和乡镇卫生院等基层医疗卫生事业单位实施； 2010年1月1日起，在其他事业单位实施。 事业单位实施绩效工资的基本原则： 一是实施绩效工资与清理规范津贴补贴相结合，规范事业单位财务管理和收入分配秩序，严肃分配纪律； 二是以促进提高公益服务水平为导向，建立健全绩效考核制度，搞活事业单位内部分配； 三是分级分类管理，因地制宜，强化地方和部门职责； 四是统筹事业单位在职人员与离退休人员的收入分配关系，不断完善绩效工资政策。,一、医院绩效管理背景,3、宏观环境-机遇与挑战,后继问题 绩效工资来源，绩效考核主体，绩效考核依据，绩效工资发
4、放，行业监督管理，信息系统支撑等等。 机遇与挑战 宏观环境推进改革，内部管理改革势在必行。事业单位的绩效管理软件需求激增，市场前景广阔，如何帮助客户建立行之有效的绩效管理体系？如何开发建立信息系统使其满足不同医疗事业单位不同绩效管理模式？,一、医院绩效管理背景,4、具体环境-医院绩效管理现状,“重临床、轻管理”，经营粗放，绩效管理无头绪； 把绩效管理等同于绩效考核，忽视了绩效管理体系的建立； 缺乏科学的绩效指标结构，关键指标与战略不协调； 绩效管理系统未得到充分地落实和执行； 激励性奖金未能和绩效合理挂钩，管理效果不明显。,一、医院绩效管理背景,5、具体环境-管理难点,卫生主管部门： 如何监管
5、下级医疗单位运行？ 如何把握下级医疗单位绩效水平？ 如何分配财政补助资金？ 如何使区域医疗资源达到最优利用？ 医疗单位： 如何将医院的管理变得更加轻松并更有效率？ 如何将医院战略落地，提高员工执行力？ 如何使得绩效管理不流于形式，充分发挥绩效管理的杠杆作用？ 如何实现医院发展与员工成长的双赢，提高员工的内部满意度？ 如何建立有效的工资薪酬体系，最大化调动员工工作热情？,一、医院绩效管理背景,医院管理象企业管理一样，很大程度上是为了获得良好的绩效，即取得良好的绩效是医院经营管理的目的之一，前提是： 科学的绩效管理体系 + 先进的管理信息系统,6、解决之道,目录,一,绩效管理基础理论,三,医院绩效
6、管理工具,医院绩效管理流程,四,五,医院绩效管理系统,二,医院绩效管理背景,二、绩效管理基础理论,绩效：成绩、成效。是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况。投入指的是人力、物力、时间等物质资源；产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。 绩效内涵：绩效包含行为和结果两个方面，指的是有效的活动及其结果，是工作行为与工作结果的统一。 绩效分类：一般分为个人绩效和组织绩效。,1、绩效,二、绩效管理基础理论,绩效管理属于人力资源管理的核心部分，由于它的重要地位，需要专门进行研究改进。目标管理、绩效管理、薪酬管理是医院管理中的核心内容，也是医院管理实践中的难题。 绩效管理：是指为了达到组织
7、的目标，通过持续开放的沟通，推进团队或者个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。 绩效管理内涵：把员工工作和组织战略、使命和远景相结合，从而推动管理者和员工团队朝着价值创造的方向前进。“是组织将战略变为行动的管理过程”。 绩效管理的本质：为战略服务，将战略变为行动。 绩效管理体系：是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。,2、绩效管理,二、绩效管理基础理论,3、绩效管理内容,绩效计划：（岗位职责确定） 主要职责 工作目标（月/季/年） 组织价值观的行为表现 个人发展计划,绩效评估： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导,绩效考核： 工作
8、目标完成的结果 组织价值观的行为表现 工作能力的评估,薪酬与奖励： 薪酬的调整 其它奖励,二、绩效管理基础理论,绩效管理作用：促进战略目标的实现，改善员工的工作表现，提高员工的满意度，保证部门和员工的业务成果与医院的战略目标相一致。 绩效管理三大核心功能：沟通功能、激励功能、评估功能。 医院绩效管理是将医院的战略和价值观转化为员工具体行动的实施方案； 医院绩效管理是提高医院组织工作绩效的有力工具； 医院绩效管理是促进员工能力不断提升的重要手段。,4、绩效管理作用,二、绩效管理基础理论,绩效考核绩效管理 绩效考核是绩效管理中间的一个核心环节，是绩效管理的基础。 绩效管理更多的是一个对话沟通的过程
9、，旨在提高组织绩效。通过绩效考核可以发现问题，以便管理者与员工沟通，进一步分析问题，找出解决问题的有效办法，惩罚的目的是激励员工去解决问题，提高绩效。 绩效管理绝对不是单纯的绩效考核，我们必须摒弃那种做绩效管理就是填写绩效考核表的观念，重新以系统化的观念看待绩效管理。 绩效管理是一个完整的管理系统，我们必须把它视为一个完整的系统，以系统的观点出发看待和对待它。,5、绩效管理与绩效考核区别,目录,一,绩效管理基础理论,三,医院绩效管理工具,医院绩效管理流程,四,五,医院绩效管理系统,二,医院绩效管理背景,5,5,分解目标,制定战略,上下博弈,达成共识,沟通反馈,目标调整,考核种类,精神激励,物质
10、激励,考核方法,结果使用,结果分析,计薪方法,战略达成 承诺兑现,绩效计划,绩效评估,绩效考核,绩效反馈,1、绩效管理流程,三、医院绩效管理流程,绩效管理是一个计划、执行、控制、反馈的完整管理循环体系。,三、医院绩效管理流程,2、绩效计划,绩效计划阶段的关键点 制定战略：PEST分析、SWOT分析、五力分析、波士顿矩阵等 量化经营目标： （如平衡计分卡：财务、管理流程、客户、学习和成长） 分解目标、上下博弈：指标尽可能量化、指标相互之间存在着驱动和结果的关系、几上几下逐级分解落实指标，限定范围；确定指标和权重的方法（主观法：专家法、德尔菲法 客观法：主成分分析法、层次分析法、熵值法）；同时要向
11、员工明确绩效考核的计算方法、衡量周期和分配的资源、承诺的奖励等（关键指标在6个左右为宜，不宜过多，要尽可能容易量化；注意指标体系的科学性（指标之间、科室之间）；SMART原则： S（Specific）明确性、 M（Measurable）衡量性、 A（Attainable）可实现性、 R（Relevant）实际性、 T（Time-based）时限性） 达成共识：签订绩效协议书,三、医院绩效管理流程,3、绩效评估,绩效评估阶段的关键点 指导反馈：是非常重要的粘合剂，必不可少；要持续不断的进行；沟通形式多样，注意沟通方法；尽可能提供具有建设性的指导意见 目标调整：调整是必然的，变化是为了适应变化；调
12、整后仍然要保证目标和战略间的相关性（掌控好调节权重与调节指标的度）；目标调整一定要经过审批流程，要有历史记录和凭据；目标调整后相应的资源分配也要调整到位。,三、医院绩效管理流程,4、绩效考核,绩效考核阶段的关键点 考核种类：效果主导型（如经济指标）、行为主导型（如工作量指标）、能力主导型（如职称职级）；建议采用综合型，对临床以效果和行为为主；对职能科室以行为为主；能力作为各类科室的辅助考核内容 考核方法：序列比较法、等级评估法、 强制分布法、关键事件法、行为锚定等级法、计分评估法等（管理的强度依次增强）；建议综合各类方法，以计分评估法为主，其他方法为辅，不同的指标采用不同的方法；针对非定量指标
13、的考核方法包括上级考核、同事考核、自我考核、下级考核、360度考核，建议利用信息系统进行多角度考核 结果分析：不同级别分析各自的考核结果并提出改进意见和建议，此应作为一项制度固定下来，而不要流于形式 结果使用：考核结果要与激励挂钩，但不是所有指标都要和奖金挂钩；如何与奖金挂钩，要拿出具体的计算方案来，并公诸于众,三、医院绩效管理流程,5、绩效考核,其他医院的做法 收支结余考核 工作量考核 职称职级考核 关键指标考核 平衡计分卡考核,一些焦点问题 收入差距是否应呈两级分化 分配是否应向临床倾斜 绩效管理改革的第一要务是什么,三、医院绩效管理流程,6、绩效薪酬,绩效奖励阶段的关键点 物质激励：奖金
14、分配不一定是一次性的，可能分为一次分配（月度）多次，二次分配（季度）和三次分配（年终），多次分配或多方案分配解决了考核周期过短，效果不能体现的弊端，也可以通过这种方式兼顾公平；财务部门应对现有模式下的员工收入进行测算，制定新的分配方案应尽可能做到平滑过度 精神激励：金钱是吗啡，兴奋得快，消失得也快，人才相对更关心通过学习培训提高自身竞争力和融洽的工作环境等因素，应关注非经济型的薪酬,目录,一,绩效管理基础理论,三,医院绩效管理工具,医院绩效管理流程,四,五,医院绩效管理系统,二,医院绩效管理背景,四、医院绩效管理工具,1、绩效管理工具,目标管理 MBO (Management by objec
15、tive) 360度绩效评估（ 360 ） 关键绩效指标 KPI（Key performance indicatior） 平衡记分卡 BSC (Balanced Score card ),四、医院绩效管理工具,2、目标管理,特点 重视员工、自主授权，工作空间大； 严谨的目标体系； 重视成果。 实施目标管理基本程序 设置目标实现目标评估目标,四、医院绩效管理工具,3、 360度绩效评估,特点 由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效； 帮助员工提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划，可以激励员工不断改进自己的行为
16、； 全员参与，管理上操作复杂，评估者标准不一致，主观程度大。 实施360度绩效评估基本程序 准备阶段评估阶段反馈和辅导阶段,四、医院绩效管理工具,4、关键绩效指标,特点 来自于对公司战略目标的分解 ； 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量； KPI绩效管理的精髓20/80原则，抓大放小； KPI是组织上下认同的； 实施关键绩效指标基本程序 战略目标关键成功因素关键绩效指标预算分配绩效评估绩效考核目标实现,四、医院绩效管理工具,5、平衡记分卡,特点 战略绩效管理工具，核心是战略地图，将战略变为行动； 指标之间的互动因果关系，重点是驱动型指标； 指标的量化：“你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行管理！” 分为四大维度（财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长 （Learning and Growth）； 实现五大平衡（财务与非财务、短期与长期、落后的与领先、外部与内部、结果与过程）； 平衡计分卡基本程序 战略设计战略地图平衡计分卡行动计划表预算分配运营监控战略达成薪酬激励,
