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1、1,内控保障快速健康发展,2,平安产险经过多年来的经营实践，借鉴海内外同业的先进经验，在平安集团统一的内控管理框架内，逐渐形成了一套以合理的组织架构为基础，以严格的业务、财务流程为核心，以IT平台为依托，以合规稽核部门为内控监督人的体系完备、层级清晰、职责明确、执行有力的内控体系。今年平安产险以五部委颁布的企业内部控制基本规范为指引，积极贯彻落实保监会的各项合规要求，使公司内控体系得到了进一步完善，保障健康发展。,3,二、平安产险内控管理模式简介,汇报内容,一、产险公司内控风险及主要表现形式,三、平安产险内控管理主要举措,4,一、财产险公司内控风险及主要表现形式（1/2）,按五部委企业内部基本
2、规范定义，企业内控风险可以划分为以下5个方面：,风 险 分 类,1、战略风险 2、合规风险 3、营运风险 4、资产安全风险 5、财务报告风险,我们认为，对于财产险公司而言，这五种风险都是存在的，其中最主要的是营运风险和合规风险，其次是财务报告风险。,5,战略风险,营运风险,合规风险,财务报告风险,资产安全风险,财务报告与信息披露 货币资金管理 费用管理 承保管理 手续费及佣金管理 再保险管理 理赔管理 准备金管理 税务管理 。,虚假赔案 虚假应收 虚假批退 虚假费用 账外账 系统外出单 截留保费 净保费入账 违规支付手续费 违规计提责任准备金 财务业务数据不一致,内控流程,表现形式,一、财产险
3、公司内控风险及主要表现形式（2/2）,6,汇报内容,二、平安产险内控管理模式简介,一、财产险公司内控风险及主要表现形式,三、平安产险内控管理主要举措,7,二、平安产险内控管理模式：四大要素,8,二、平安产险内控管理模式1.公司治理,平安集团,审计委员会,平安产险,内控中心,平安寿险,平安养老险,股东大会,董事会,监事会,董事长,管理层,职能部门,集团控股99.6，集团管理层成员占董事会席位近九层；战略决策集团决定高级管理人员由集团考核管理 管理层以执行力保证公司管理规范和业绩目标达成内控条线垂直独立，形成组织保障，能够对管理部门和最基层机构行为规范性实施监督与干预,分支机构,合规、稽核 部门,
4、9,二、平安产险内控管理模式介绍2.风险评估,产品开发及准备金管理,制定了新产品开发的管理办法，确立产品开发领导和决策机制，并设立精算责任人和法律责任人；建立了国内领先的精算人员队伍和相应的管理制度，在产品设计、条款拟定、准备金提取等方面严格按国际标准及监管部门要求执行。,核保核赔管理,建立了明确的核保和核赔标准，并实施权责明确、分级授权、相互制约、规范操作的核保、理赔管理机制。通过明确的岗位职责、分级授权制度，结合日常考核及审计，强化核保核赔人员的风险管理意识，提高风险管理水平。,控制环节,控制举措,责任部门,相关核保部、产品精算部,根据企业会计准则等有关法律、法规，结合实际经营情况，制定明
5、确的产险会计制度；建立了财务经理委派制，明确各岗位职责；实行全面预算管理制度；建立了国内业界最为完善的财务系统，实现账务处理系统化；推行财务收支两条线，实行资金的集中统一上划管理。,财务会计管理,核保部、理赔部,财务部 企划部,平安产险的风险控制活动涵盖产品开发、核保核赔管理、准备金管理、财务管理、单证印鉴管理等多个环节,10,平安集团,设立稽核监察部，实行派驻制，产险稽核监察部接受产险CEO及审计委员会双线领导，承担产险系统的再监督职责 建立审计平台，设置预警指标对业务管理实施远程监控，并开展定期问责,平安产险在集团的统一框架下，形成了以稽核监察部为主要监督主体的，垂直领导、网络完备、独立性
6、和权威性较强的内部监督体系。稽核人员每年实施对二级机构100、对三级机构50以上的覆盖。,平安产险,分支机构,设独立的审计委员会，并委任首席稽核执行官 设立稽核监察部及上海、深圳分部，承担集团范围内经营活动的再监督职责,设立地区稽核监察部，配合集团及产险总公司稽核监察工作，并独立开展辖区内的再监督工作,二、平安产险内控管理模式3.内部监督,架 构 及 部 门,稽核监察部及分部,合规部,风险管理部,稽核监察部,合规部,稽核监察地区,11,二、平安产险内控管理模式4.合规文化,合规是平安的DNA,着力强化合规经营意识：使合规创造规范的经营环境，能促进效益及管理的提升，能使职业生涯有效保护等理念深入
7、人心； 科学合理的流程控制：采用事前事中事后方式进行控制,内控之魂,完善制度：以制度规范过程，不断提升日常经营动作的标准化、程序化、自动化。 强大的执行力：强调执行，以执行保证结果，令必行，违必究,12,汇报内容,二、平安产险内控管理模式简介,一、财产险公司内控风险及主要表现形式,三、平安产险内控管理主要举措,13,评审风险确定,投保档案管理不当 理赔权限设置不当 不能完整准确和及时地进行会计估计 预算不合理 薪酬计发不合规 纳税金额和应交税额计算错误 共计12个主流程，涉及287个风险点,（2008.10-2009.03）,合规测试及评估,制定相关方法和工具，界定项目范围 制定风险评估方法和
8、工具 编制流程图、流程描述及风险控制矩阵 针对试点流程进行穿行测试和控制测试 对发现的内控缺陷问题进行整改 选取5家机构现场测试,稽核测试及评审,评价前期列示的风险点、控制目标、控制活动 对内控点进行穿行、运行测试及在选定分公司执行穿行测试及OE测试 与管理层确认发现的控制缺陷及整改方案 推动管理层按既定改进方案整改，持续验收整改结果 选取5家机构现场测试,外部验证,内审进行内部控制独立评价 董事会审批内控自评估报告 安永鉴证 报告披露,（2009.2-2009.9）,（2009.3-2009.10）,（2009.10-2010.1）,三、平安产险内控管理主要举措1.开展C-SOX项目,去年四
9、季度开始，我们在原有的内控建设基础上，贯彻五部委联合颁布的企业内部控制基本规范要求，开展了C-SOX项目，进一步完善了公司内控管理体系。,14,三、平安产险内控管理主要举措2.风险识别及控制,车险“4+1”规则及费率因子法,通过车型、手续费率和保费折扣等因子组合，对承保客户进行风险识别,自动核保、集中核保,利用规则引擎，促使核保政策标准化、集中化作业，主动识别风险，减少人工干预,红色客户风险识别系统,通过系统自动识别技术，将欺诈、骗保等高级别的红色客户，与传统亏损客户区别对待,理赔风控体系,引入IBM理赔渗漏分析方法，为系统性控制风险提供依据；建立集中审计部门，对全流程、全人员进行日常审计，有
10、效控制风险,集中理赔体系的建立,依托先进的IT技术平台，率先实现了车险理赔案件后援集中审核模式，对风险较高案件集中进行筛选、监控；建立财产险案件合议机制,核保核赔部门在经营过程中，通过定立制度及设置规则，有效识别及控制风险,15,集 团 产险总部后援中心二级机构三四级机构,成立资金管理部对资金进行集中管理 指导机构，并协助集团对资金进行管理 集中负责机构银企对帐不能擅自开户，无资金运用权不能擅自开户，四级机构零现金管理, 制定预算集中管理流程，指导机构管理 负责三四级机构的预算编制与审核取消预算编制与审核职能,制定核算集中管理流程，指导机构管理 集中机构的核算和支付职能逐步取消总账核算与支付功
11、能取消总账核算与支付功能,制定单证集中管理流程，指导机构管理 负责对三级机构单证工作进行管理城市型三级机构及四级机构单证岗集中,层 级 资金集中 预算集中 总账核算集中 单证管理集中,三、平安产险内控管理主要举措3.财务集中,财务管理集中，减少风险环节,16,日常审计平台,TeamMate平台,监察管理平台,AMIS平台,反洗钱平台,平台类型,主 要 功 能 介 绍,设置风险监控指标，每月对经营管理中的异常数据进行即时监控和整改。,实现对各类稽核项目的系统化跟踪、管理，今后将与RI风险评估平台对接，用于日常风险评估参考。,对各类案件、信访进行系统化管理，为机构风险评级提供数据支持。,对稽核发现
12、的问题进行MIS报表分析，用于指导内部审计工作。,设置和维护风险信息、内控措施及内控评价流程，实现内控评估、报告和改进跟踪的系统化管理 。,对公司业务交易进行反洗钱识别和提取报告，对客户风险等级进行自动划分和系统管理。,依托先进的IT系统平台，实施远程、实时、高效的非现场监控,RI风险评估平台,三、平安产险内控管理主要举措4.搭建非现场审计平台,17,性质极其恶劣、对公司经营管理有重大影响的违规事项,性质较为恶劣、对公司经营管理有较大影响的违规事项,性质较轻、对公司经营管理有一定影响的违规事项,2、通报批评,3、警告,4、记过,5、记大过,6、留司察看,7、辞退,亮牌 明确违规违纪行为和事项的性质,处罚对违规当事人（直接责任人）以及应负连带责任人员（相关责任人），根据问题性质、严重程度、造成损失等具体情况确定具体处罚类型,违规违纪行为,处罚,建立红黄蓝牌处罚制度-内部处罚基本法,1、口头批评,虚假赔案 账外账 截留保费,违规批退 虚假费用 违规支付手续费,财务业务数据不一致 费用审核不严 印章保管不规范,三、平安产险内控管理主要举措5.红黄蓝牌制度,谢 谢 !,
