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1、优秀班组建设,中国管理科学研究院,一、班组在企业管理中的地位与作用,1、班组是完成运营任务的基本单位。班组作为构成运营工作的基本单位，承担着收费运营工作任务。班组管理水平高低、班组人员素质如何，直接影响着收费服务质量，影响着年、月征收计划和各项指标的完成。若每个班组都能做到以熟练的业务和良好精神风貌面对客户，都能够严格的执行政策、执行制度和工作程序，就为公司取得良好的经济效益和社会效益打下了基础。,2、班组是运营管理的基础。 班组是公司各项规章制度、工作流程、具体工作落实的最终实施单位。要实现运营管理规范化，首先要实现班组管理单元的规范化，并通过班组管理抓落实，提高业务技能，降低成本、提高收费
2、服务质量。每个班组的管理达到了制度化、规范化，也就为运营管理上层面，跨台阶提供了先决条件。,3、班组是进行队伍建设、提高员工素质的基本场所。 班组人员朝夕相处、同苦同乐，相互了解、相互信任，便于开展思想政治、业务技能、文化知识的培训工作。通过学习政治理论、业务和文化知识，激发员工积极向上的热情，消除歪风邪气等不良倾向。抓实班组教育，也就把握了员工素质提高的途径。,我国班组建设发展的五个阶段,第五阶段第四阶段第三阶段第二阶段第一阶段,以知识管理为核心的班组模式以班组的隐性、显性知识扩散、共享、应用、革新的运作管理为支撑，以班组人文建设为核心，以培育全员能力素质为根本来提升班组绩效，塑造核心竞争力
3、。,以六大功能驱动为基础的6T的班组建设与第五级班组相比，缺少知识管理基础，有一定的局限性,以结果为导向的模式强调目标的实现但没重视以人为本，理论上渴求成功，现实上冲突。,以5大员为核心的模式将班组人员分成2类 制造冲突，违背了全员管理和参与的原则。,以班组长个人为核心的模式完全依赖 班组长个人技能，员工潜能未发挥，容易 造成班组长与组员之间的对立,中国企业在基层班组建设中存在的误区,1. 班组建设有要求而无氛围 班组建设硬件投入多，而软件投入少 3. 重视制度建设，而忽略文化管理 4. 强调了物质奖惩，而忽略了精神培育 5. 重视现场管理，而忽略了人的素养管理 6. 班组长业务能力强，而管理
4、能力弱 7、班长个人冲锋在前，而班组成员消极滞后,二、班组长在企业中的地位,班组长既是组织领导者，也是直接生产者。,班组长的不同立场角色认知,1、面对部下时，代表经营者；,2、面对经营者时，代表部下；,3、面对上级时，既代表部下又辅助上级。,班组长的重要作用,影响着决策的实施； 是承上启下的桥梁； 是生产的直接组织者和参加者。,班组长的角色认知,角色认知 对自己角色的规范权利义务的准确把握； 了解领导期望值； 了解下级期望值。,下级对班组长的期望,办事公道 关心部下 目标明确 及时指导 善于激励,班组管理工作的内容,制定生产计划 组织生产 协调员工关系 控制生产进度和目标 监督和评估生产过程,
5、三、如何确保交货期？ 生产计划与控制,确保交货期的三大支柱,制造现场,交货期的保证,计划,安排,进度,生产计划,1、案 例： 某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：客户订单明细表：,产品别、机械别负荷,说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械机械配置：甲3台、乙1台、丙2台机械能力（单机）=25(天) 8(小时/天) 90%=180(小时),基准能力: 甲机械=3180=540(H) 乙机械=1180=180(H) 丙机械=2180=360(H),机械别、制程别负荷,负荷、生产能力分析调整 负荷、生产能力累计表,100,200,300,400,500,600,540(能力
6、),360(负荷),180,242(负荷),135(负荷),360(能力),A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）； B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）,甲 （3台）,乙 （1台）,丙 （2台）,2、生产作业控制甘特图简介,甘特图(Gantt chart)是本世纪初由亨利甘特开发的,内在思想简单,基本是一条线条图,横轴表示时间,纵轴表示活动(项目),线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况.它直观地表明任务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求的对比.管理者由此极为便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪些工作要做,并可评估工作是提前还是滞后,亦或正常进行.是一种
7、理想的控制工具.,ABCDE,3、甘特图,任务,一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月,甘特图的应用 作业排序中的甘特图,作业进度甘特图表示一项工作的计划开始日期、计划完成日期以及现在的进度。例如，假设一个汽车制造公司有三项工作在进行中，它们分别是加工汽车零件A、B和C。这些工作的预定计划和现在的完成情况如下图1所示：,计划时间,实际时间,当前时间,图1作业进度,如上图所示，在4月23日当天，A刚好按计划完成，因为实际进度与当今的日期一致，而抛光机是空闲的。与图1所示的当初的计划交货期相比，图2显示，三项工作都将超期才能完成，但需要A的公司其装配线却不必停工。这样，生产管理这能很容易地从甘特
8、机器图中看到错综复杂的计划的结果。,C,A,B,图2机器图,4、生产计划随着订单变化而修订,四、 质量管理,产品品质,设计品质,原,料,品,质,制,造,品,质,1、影响质量的要素,在制程中发现缺陷,顾客是最佳的品检员,品质是制造出来的,我无法 使用它！,哦！喔！,1-从设计中防止犯错 2-防止原料变异着手 3-做好制程条件管理 4-在制程中发现缺点,2、质量改善的途径,3、品质观念高标准,精致化,零缺陷; 优秀的产品是优秀的人做出來的.,（1）质量管理理念： a质量是员工做出来的，不是检查员检查出来的 b管生产的人就要管质量 （2）员工在现场生产过程中要做到： “确认上道工序零部件的加工质量”
9、 “确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量” “确认交付到下道工序的完成品质量,4、“三三制”品质管理,三全：全员、全过程、全企业的管理 三检制：自检、抽检、全检（产品是生产出来的而不是检验出来的） 三按：要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准；要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导）；要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验。,全面质量管理中的PDCA循环,企业进行全面质量管理的基本方法是PDCA循环，PDCA是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、处理(Action)的简称，是全面质量管理反复经过的四个阶段。,1、PDCA循环的工作原理 PDCA循环的过程，就
10、是企业在认识问题和解决问题中使质量和质量管理水平不断呈阶梯状上升的过程。,2、PDCA循环的步骤 每一个PDCA循环可概括为四个阶段、八个步骤： P阶段： (1)寻找质量问题。 (2)寻找产生质量问题的原因。 (3)从各种原因中，找出对质量影响最大的因素，即主要原因。 (4)针对原因，研究措施，制定对策和计划。,D阶段： (5)按预定计划的对策，认真执行。 C阶段： (6)检查执行效果。 A阶段： (7)巩固成绩，进行标准化。 (8)寻找遗留问题，为下一个PDCA循环提供依据。,质量管理的常用方法,如何运用数据统计的原理将质量问题分析出来，可以通过图表的形式进行分析，实现预防为主。 统计法 分
11、层法 排列图 因果分析图 散布图 控制图 直方图,范例：某部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良数为409个，其中不良项目依次为：,1、统计法,2、分层法,（1）所谓分层就是为了分清影响质量的原因所在和明确措施方向，把性质相同的数据分到一起,以便发现产生质量问题的原因。 （2）分层原则 按时间分层 按操作者分层 按使用设备分层 按原材料分层,按操作方法分层 按测量工具分层 其他分类,热处理,为什么曲轴轴颈尺寸小,硬度不一致,操作者,3、因果分析图,教育,没进行,没记住,机床,未及时修正砂轮,工艺纪律松弛,平衡块松动,震动大,控制机构的灵敏性,电器失灵,材料,材质不合规格,量具校正无标准轴,测
12、量,方法,环境,测量器具配置,操作者未用读数量具,测头不干净,测量仪器精度,操作规格,无作业标准,加工件温度高,进给量大,有杂质,切削液,浓度低,4、散布图法,（1）散布图是用来分析两个非确定性变量之间相关关系的方法。 （2）散布图类型: 强正相关 弱正相关 不相关 曲线相关 弱负相关 强负相关,5、控制图,判断制造过程、数据是否正常的图。,五、生产现场管理成本控制,研究表明，制造业中产品成本的50% - 80%是在制造现场发生，因此现场管理水平的高低直接影响着工厂的利润和竞争力。,案例：某企业月营业额500万元，其中制造成本为425万元，管销财务成本为65万元，则毛利润为10万元。 1、当营
13、业额增加或降低时利润变化状况：,2、当成本增加或降低时利润变化状况,3、生产现场常见的八大浪费,在工厂中最为常见的浪费主要有八大类，分别是：不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费。下面具体分析各类浪费现象。,4、隐藏在流程中的成本黑洞,准备 铸造 运送 中继等候 整备 机器加工 检验 组装 中继等候 / 返工原物料 终成品时间（价值流分析法）创造价值的时间非创造价值的时间（浪费）,创造价值的时间只不过占所化费时间中 的一小比例； 传统的成本观念只注重创造价值的项目， 忘了非创造价值的项目。,5、ECRS改进四原则,E(E
14、liminate)排除,取消 C(Combine)合并 R(Rearrange)重排 S(Simplity)简化,发掘问题的五个“为什么”方法,发掘原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？”直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”因为问了5次为什么，就很有发掘问题原因的机会。,遇事学会问“5W1H”,WHAT发生了什么事？ WHY为什么会发生？ WHO是什么人？ WHEN什么时候发生的？ WHERE什么地方发生的？ HOW(HOW MUCH)造成了怎样的结果？,6、生产过程的时间大有可挖,产 品 的 生 产 周 期,案例1：桑塔纳喇叭预装流程（改进前）,CKD(Comple
15、tely Knock Down)全散装件,改善的效果：储存2次 0次；搬运3次 1次； 搬运距离：9150米 3315米；时间：624.02小时 0.02小时,磨床 6,磨床 5,铣床 2,磨床 4,车床 3,车床 1,车床 1,搓丝 8,磨床 7,来自料堆,去半成品库,案例2、向平面流程要效益,车床3,磨床4,磨床5,磨床6,磨床7,铣床2,车床1,车床1,材料库,成品库,搓丝机,路线短、占地少、就地取放效率高,改进后,六、安全生产管理,安全生产方针 安全生产管理，坚持安全第一、预防为主的方针。中华人民共和国安全生产法 ,“经济发展必须建立在安全生产的基础上，绝不能以损害人民群众甚至牺牲职工生命为代价。” 温家宝,1、危险评估 现代安全管理的核心,实施程序： 第一步是危害辨别， 第二步是危险评估， 第三步是危险控制。,
