设计和管理价值网络及营销渠道

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1、17-1,设计和管理价值网络 及营销渠道,PowerPoint by Milton M. Pressley University of New Orleans,17-2,本章我们将阐述下列问题： 价值网络和营销渠道是什么？ 营销渠道是怎样运作的？ 公司在设计、管理、评价和修正其渠道时将面临什么决策？ 渠道的动态发展趋势是什么？ 如何管理渠道的冲突？,本章目标,17-3,什么是价值网络和营销渠道系统,价值网络是一个公司创造资源、扩展和交付货物而建立的合伙人和联盟合作系统。 营销渠道买卖中间商（merchants）代理商(agents)辅助机构(facilitators),17-4,什么是价值网络

2、和营销渠道系统,面向市场“或混合(hybrid)渠道 IBM分别运用销售队伍向大客户推销，利用外部电信向中等客户推销，直接邮递方式用与小客户，利用零售商向更小的客户，利用互联网向零星客户销售 嘉信理财使顾客能够通过分办事处，电话或互联网与之交易 斯坦伯尔斯通过传统零售渠道、一个可以直接回应的网站、虚拟市场和附属网站，有30 000多个链接。,17-5,什么是价值网络和营销渠道系统,渠道整合服务的特征： 在网上订购一样商品并且在附近最方便的零售店获得该商品的能力 向附近的商店或零售店退还网上订购商品的能力 依据所有在线和离线交易获得折扣的权利,17-6,第二节 营销渠道执行了什么工作,17-7,

3、图8.1: 分销商的经济效果,17-8,营销渠道执行什么工作,渠道的功能和流程 重要功能包括： 收集和传播营销环境中有关潜在与现行顾客、竞争对手和其他参与者力量的营销调研信息 发展和传播有关供应物的富有说服力的吸引顾客购买的沟通材料 达到有关产品的价格和其他条件的最终协议，以实现所有权或者持有权的转移 从制造商处获得订单,17-9,营销渠道执行什么工作,在不同的营销渠道层面收付存货资金 在执行渠道任务的过程中承担有关风险 提供产品实体一系列的储运工作 他们通过银行或其他金融机构为买方付款 将实物从一个组织或个人转移到其他人鲁冠球,17-10,营销渠道执行什么工作,一个销售实体产品的制造商至少需

4、要三个渠道为它服务：销售渠道(sales channel)、交货渠道（delivery channel）和服务渠道(service channel).,17-11,图8.2: 消费者和产业市场营销渠道,17-12,营销渠道执行什么工作,渠道级数 零级渠道（直接营销渠道） 一级渠道 二级渠道 三级渠道 反向流渠道生态环境保护,17-13,营销渠道执行什么工作,服务领域的渠道教育传播系统健康传送系统 信息高速公路渠道 内容型公司 消费设备公司 零部件公司 渠道型公司,17-14,第三节 渠道设计决策,推进战略：诱导中间商拉动战略：吸引消费者向中间商购买设计一个渠道系统要求的四个步骤： 分析顾客需要

5、 建立渠道目标 识别主要渠道选择方案 评价主要渠道,17-15,分析顾客需要的服务产出水平 批量大小 等候时间 空间便利 产品品种 服务支持,17-16,建立渠道目标 渠道目标应表述为目标服务产出水平。 在竞争情况下，渠道机构在安排其功能任务时，把某些期望达到的服务产出水平的整个渠道费用最小化。 渠道目标因产品特性不同而不同易腐商品要求较直接的营销。体积庞大的产品，如建筑材料，要求运输距离最短，搬运次数最少的渠道布局。,17-17,识别主要的渠道选择方案一个渠道选择方案由三个方面的要素确定：商业中间机构的类型、中间机构的数目，每个渠道成员的条件及责任,17-18,中间商的类型（公司的销售队伍；

6、代理商；分销商；邮递、互联网） 中间商的数目 专营性分销(exclusive distribution) 严格限制经营公司产品或服务的中间商数目。 专营性零售商同意不再经营竞争品牌。 专营性能提高产品的形象和允许更高的售价。它要求的是公司与零售商之间紧密的合伙人关系。,17-19,选择性分销(selective distribution)它能够使生产者获得足够的市场覆盖面，有较大的控制和较低的成本。密集性分销(intensive distribution)尽可能多地使用商店零售商品和服务。,17-20,问题讨论：制造商不断被诱导着从专营或选择性分销，走向更广泛的密集性分销，以增加其市场覆盖面和

7、销量。你如何评价这一战略？,17-21,这个战略使人们产生低质量的产品和品牌印象，有利于短期绩效但有损于长期绩效。,17-22,贸易关系组合中的主要因素有：价格政策、销售条件、地区权利，以及每一方所应提供的具体服务。渠道成员的条件和责任 价格政策 销售条件指付款条件和生产者担保。 分销商的地区权利分销商需要知道生产者打算在哪些地区给予其他分销商以特许权。此外，对于双方的服务和责任，必须十分谨慎地确定，尤其是采用特许经营和独家代理等渠道形式。,17-23,对主要的渠道方案进行评估 经济标准渠道优势：在不减少销量或降低服务质量的前提下，成功使得顾客转向低成本渠道的公司，获得渠道优势。低成本渠道通常

8、是低接触率的渠道。,17-24,图8.3: 不同渠道的成本与附加值,17-25,控制和适应性标准 在迅速变化、非持久和不确定的产品市场上，生产商需要寻求能适应不断变化的渠道结构和政策。,17-26,第四节 渠道管理决策,选择渠道成员对于顾客，渠道就意味着公司。要评价中间商：经商年数、成长与赢利记录、声誉等等,17-27,培训渠道成员 激励渠道成员 生产者可以利用： 强制力量 报酬力量 法律力量 专家力量 声誉力量,17-28,评价渠道成员生产商必须定期按一定标准衡量中间商的表现，如销售配额完成情况、平均存货水平、向顾客交货时间、对损坏和遗失商品处理、与公司促销和培训计划合作情况。 渠道改进安排

9、在产品生命周期的整个过程中，始终都保持竞争优势的营销渠道是没有的。早期购买者可能愿意通过增值高的渠道来购买，但后来购买者愿意转向低成本渠道购买。,17-29,图17.6: 渠道价值增值与市场增长率,渠道价值增值,高,低,低,高,市场增长率,17-30,第五节 渠道动态,垂直营销系统 传统营销渠道每个成员都是作为一个独立的企业实体追求自己利润的最大化，即使以损害系统整体利益为代价也在所不惜。 垂直营销系统由生产商、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体。某个渠道成员拥有其他成员的产权，或者是一种特许经营关系，或者这个渠道成员拥有相当实力，其他成员愿意合作。公司制、管理制和合同制垂直营销系统,17

10、-31,第五节 渠道动态,公司式和管理式垂直营销系统 公司式垂直营销系统是由同一个所有者名下的相关的生产部门和分配部门组合成的。垂直一体化被公司所喜爱是因为它能对渠道实现高水平的控制。 管理式垂直营销系统由一家规模大、实力强的企业出面组织的。名牌制造商有能力从再售者那儿得到强有力的贸易合作和支持。例如、宝洁、雀巢等能够在商品展销、货柜位置、促销活动和定价政策等方面取得再售者非同寻常的合作。,17-32,合同式垂直营销系统 批发商倡办的自愿连锁组织批发商制定一个方案，根据这一方案，使独立零售的销售活动标准化，并获得采购经济的好处，这样，就能使这个群体有效地与其他连锁组织竞争。 零售商合作组织 特

11、许经营组织制造商倡办的零售特许经营系统（如日产）制造商倡办的批发特许经营系统（可口可乐的装 瓶商）服务公司倡办的零售特许经营系统（麦当劳）,17-33,零售业中的新竞争零售业中的新的竞争不再是独立的企业实体之间的争夺，而是集中规划网络工作的综合性系统（公司式、管理式、合同式）之间为了达到最佳成本经济和顾客反应所进行的争夺。 水平营销系统由两个或两个以上的公司联合开发一个营销机会。 多渠道营销系统三个重要的好处：增加市场覆盖、降低渠道成本、更顾客定制化销售。当两个或更多的公司为同一客户竞争时，冲突便发生了。,17-34,计划渠道建设公司营销部门在售前应用广告、直邮和电信营销可以产生潜在顾客。在预

12、期顾客了解产品和准备购买时，由销售人员去销售。这样，昂贵的人员推销主要用于结束销售和管理客户。,17-35,图8.5: 混合方格,17-36,公司应为不同的顾客规模设计不同的销售渠道。对大客户可以采用人员直削，中型客户用电话营销，分销商处理小客户。,17-37,冲突、合作和竞争 冲突和竞争的类型 垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次之间的利害冲突。 水平渠道冲突存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。 多渠道冲突产生于在制造商通过两个或更多的渠道将商品销售至同一市场。当马特尔决定通过互联网销售芭比娃娃时，零售商就会感到十分生气。戴尔的定单生产，惠普的存货生产,17-38,渠道冲突的原因 目标冲突 渠道冲突由于增加了新的渠道，公司将面临渠道冲突IBM公司面临的三种渠道冲突：全国客户经理与现场销售员的冲突现场销售员与电信营销者的冲突现场销售员与经销商的冲突,17-39,渠道冲突的管理 超级目标 互换人员 合作，包括参加咨询委员会和董事会会议等 当冲突是长期的或是尖的时，需要协调、调解、仲裁,