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1、1,目标与绩效管理 主讲：周 坤,2,一、管理变革概述,3,企业成功要素的转化,过去： 今后：生存 发展 持续发展关注核心： 关注核心： 利润、速度、规模、特权； 使命、愿景、责任、品牌。,勤奋 拼搏,社会 关系,把握 机遇,老总 文化,人力 资源,企业 管理,发展 规划,企业 文化,4,企业管理的系统与模型,发展战略规划,公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置、核心竞争力 关键词：可持续发展！,规范化管理,核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制 关键词：数字化管理！,人力资源管理,目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、 岗位价值、人才招聘、
2、企业培训 关键词：企业文化！,市场营销管理,市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、 通路渠道、客户管理、销售技巧、价值链分析 关键词：品牌内涵！,资本运营管理,财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、 债务重组、收购兼并 关键词：企业效益！,5,1、几个问题,为什么我们一年到头辛辛苦苦工作，却往往不能获得上司、同事、老板和客户的认同？ 今天的企业仅靠“勤奋”和“拼命”是否足够？ 什么是执行力？怎样做才能获得真正意义上的执行力？,6,“蜜月型”的老板,某公司聘请了一位经理，老板对他寄予厚望，并承诺给予充分的信任和权利。但36个月后，老板发现该经理没有达到他的期望，信任和权利当然也逐渐减少。该经
3、理也逐渐开始对老板表示不满，双方矛盾逐渐加深。 结果： 忍无可忍的老板终于开除了该经理； 忍无可忍的总经理终于开除了老板。,7,“雷锋式”的人才,某企业成立分公司，千挑万选，决定由在公司工作5年的王老实当分公司总经理。但一年后发现王老实能力有限；于是再换李能干，但很快发现李能干不受公司控制；于是再换张聪明，但很快发现张聪明吃里扒外；于是再换 结果是两败俱伤! 问题： 又要马儿好，又要马儿不吃草? 忠诚、老实、聪明、能干全才？,8,管理体系的核心基础,中国 日本 美国,主人公,保险,危机,问题：,中国企业管理的 意识基础是什么？,9,员工与企业的关系,问某企业员工： 你们是企业的什么人？答：主人
4、！ 企业主人的定义： 拥有股权；分配利益； 参与决策；承担风险。 问： 你们具备和符合上述定义的条件吗？ 答： 关键词： 你不是主人,应该是:职业经理人!,10,2、各级管理者工作侧重,企业高层： A、发展规划；B、系统控制； 企业中层： A、目标计划；B、团队建设； 企业基层： A、计划执行；B、信息反馈。 关键词： 正本清源、克服管理错位！,11,以往企业管理的重心,领导服从命令； 层级坚决执行； 经验模仿照搬； 公平绝对平均； 资格论资排辈。 表现形式：自上而下。,12,现代企业管理的重心,教导（领导）成立学习型组织； 团队（层级）构筑共同的愿景； 创新（经验）变革、危机管理； 绩效（公
5、平）考核、绩效管理； 能力（资格）竞岗、末位淘汰。 表现形式：360度全方位。,13,以往管理者工作侧重,1、完善部门建设； 2、平衡边际矛盾； 3、充当判决法官； 4、制定规章制度。,14,现代管理者工作侧重,1、设定工作目标； 2、实施绩效管理； 3、不断指挥教导； 4、建设企业文化。,15,以往管理者必须具备的素质,服从命令、听从指挥； 立场坚定、爱憎分明； 吃苦在前、享受在后； 三大纪律、八项注意； 鞠躬尽瘁、死而后已！,16,“前瞻性”的判断能力; 领导“团队”的能力； 推动“项目”的能力； 有效“授权”的能力； 有效“沟通”的能力； 解决“问题”的能力。,现代管理者必须具备的素质,
6、17,3、“任务型”与“目标型”企业 “回路管理”,道家的理论： 有阴就有阳； 有黑就有白； 有上就有下； 有来就有往。 关键词： 管理不能违反自然规律！,18,两个基于： 基于对上级工作目标的理解； 基于对企业发展目标的理解。 三个制定： 自己定目标； 自己定任务； 自己定计划。,现代企业的上下级关系,19,区分“目标”与“任务”,什么是“目标”？ 什么是“任务”？ 问题： 您的公司是目标型还是任务型企业？ 关键词： 必须区分目标与任务！,20,目标与任务混淆的后果,业务部,监查部,案例一：,案例二：,共同的目标？,多做业务,抓吃回扣,21,目标管理 Management by Object
7、ives,将组织变成目标一致、绩效导向的团队； “哈佛商业评论”研究表明： 凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。,22,研讨专题,请问贵公司是“任务型”还是“目标型”的企业？ 请问贵公司是否建立了管理的“回路”？ 请问贵公司有没有管理错位的现象？,23,二、目标绩效管理,24,强化管理 （A&P）,员工管理 （MP）,考核管理 （P.A .）,目标管理 （MBO）,认同管理 （MBA）,过程管理 Process Manager,目标绩效管理的结构,25,1、目标管理,26,目标管理的流程,明确并制定企业的商业发展战略目
8、标； 根据企业战略目标设计三级业务流程； 根据业务流程确定和分解为组织目标； 分解企业组织目标到每一个班组岗位； 企业各功能组织和岗位员工认同目标； 对目标绩效而不是其它标准考核员工； 依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。,27,目标确定的原则,原则一： 宏观目标必须方向明确、令人鼓舞； 原则二： 年度目标必须量化质化、可被分解。 关键词： 企业目标来源于战略，产生于流程！,28,目标确定的误区,宏观目标指标惊人吹破牛皮； 年度目标模糊不清无所适从； 战略目标绝对保密无人理解； 部门目标互不支持各自为政； 个人目标行政指令缺乏回路。,29,企业目标的确定,公司未来5-10年的奋斗方向； 公司和竞
9、争对手的互动关系； 全体员工必须认同的价值观； 公司股东董事会的核心关注； 可以量化质化的决策和计划； 建立企业文化和团队的依据； 各级员工思想和行为的准则。,30,目标的分解,分解全公司的总体目标为阶段性目标； 分摊分解以后的公司目标到所有部门； 部门将分解以后的公司目标分派到岗； 部门岗位对分解的目标任务落实检查。,31,公司的战略目标： 提高市场份额40% 销售额增长50% 成本降低10% 用工人数减少10% 保留发展骨干人员,市场部战略目标： 改善部门电脑设备 严格执行考勤纪律 撤消重点客户部,目标对立及不相关,32,岗位描述与目标承诺,部门、岗位描述： 界定性文件（五表三指引）； 工
10、作目标承诺书： 标的性文件（ SMART 原则）。 关键词： 先界定、后标的，缺一不可！,33,目标设定表,MBO 表二,34,目标设定的SMART原则,S:Specific 明确可行的 M:Measurable 能够衡量的 A:Attainable 可以达成的 R:Related 结果导向的 T:Time-Bound 时间限制的,35,确定目标禁忌用语,加大力度；努力提升； 高度关注；全面提高; 抓大放小; 大力整改； 积极争取；全力以赴； 完善工作；提高质量； 杜绝漏洞；确保安全； 加强沟通；通力合作； 世界一流；国际水平。,36,愿景、工作责任表,MBO 表一,37,目标过程管理表,MB
11、O 表三,日期：,38,目标评估表,MBO 表四,39,研讨专题,请问贵公司的目标体系是否是清晰和明确的？ 请问贵公司有没有遵循目标设定的SMART原则？ 请问贵公司目标设定时是否已杜绝使用“形容词”？,40,2、认同管理,41,目标的承诺,42,员工的认同,员工必须明确公司和部门的目标； 根据职务说明自己制定工作目标； 员工经理讨论工作目标达成一致； 认同后双方签字并确认评估时间。 关键词： 员工参与是制定目标的最高原则！,43,认同管理的4项原则,凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，不能作为考评指标； 凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化的标准，并且双方的理解一致； 凡是双方认可的
12、绩效目标，双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立“评估标准”和考评时间； 双方在“目标责任承诺书”上签字。,44,量化（定量）： 业绩数额； 经营频率、周期； 质量管理标准； 成本数额，百分比； 耗费资源，时间度量； 管理投入资金； 产出效益数额。,质化（定性）： 被决策层批准接受； 被部门采纳执行； 被市场、客户接受； 按时得到反馈； 能够观察的结果； 无形资产价值； 潜在附加价值。,业绩目标的可衡量性,45,目标的分类(1),必须要求目标： 对决策成功具有强制性作用的目标； 如达不到这些目标，决策就会失败。 关键词： 必须确定满足这些目标的选择方案。,46,目标的分类(2),愿望要求
13、目标： 不很关键，却是愿望所要达到的目标; 在决策中，需要另外的分类方法分出。,47,工作目标的沟通,沟通前的准备,估量员工的绩效能力,明确沟通的目的,通过沟通达到共识,面谈的技巧,48,与员工达成一致（1）,概述讨论目的和有关信息： 概述部门和自己的主要工作目标； 明确提出对员工的工作期望标准。 鼓励员工参与并提出建议： 倾听员工的意见，鼓励说出顾虑； 通过提问，摸清员工的问题所在； 对于员工的抱怨要进行正面引导； 站在员工的角度了解对方的感受。 讨论每项目标并达成一致： 鼓励员工参与，以争取他的承诺； 对每项目标设定考核标准和期限。,49,与员工达成一致（2）,就行动所需的资源达成共识：
14、帮助员工去克服主观的思想障碍； 直接面对与目标相关的客观问题； 讨论完成任务需制定的行动计划； 提供完成任务必要的支持及资源。 总结讨论的结果和跟进日期： 确保员工已充分理解目标与任务； 与员工确定何时跟进和检查进度。,50,研讨专题,请问“认同管理”是否已成为贵公司的管理文化？ 请问贵公司有没有区分必须要求目标和愿望要求目标？ 请问贵公司的上下级是否能够平等的沟通工作目标？,51,3、过程管理,52,企业管理的误区,黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫？ 你办事、我放心？ 管理的设计、管理的学习； 管理的实施、管理的成效。我们总是忽略设计与学习！ 发现问题、找到方法； 设计过程、使用工具。我们总是忽略
15、过程与工具！,53,谁在管理企业,很少人关注企业中的具体问题； 很少人关注计划的过程及跟进； 许多企业是由会计人员在管理。 关键词： 管理就是协调战略、运营、人员三个流程，领导必须参与到流程中去。,54,为什么执行被忽视,执行如此重要，为什么被忽视？问题在于执行这个词听起来不那么“高级”。 领导者总是喜欢制定“战略”，然后把执行交给手下。 只有适当的人在适当的时间关注适当的细节，才能真正落实一项计划。,55,必须明白：除非能使计划变为现实，否则你的工作没有任何意义！ 一家公司制定了新的战略，CEO将数字指标传达给各级下属。一旦有情况，他马上要求执行者改进。 根据传统管理标准，他没错，根据执行型
16、企业标准，他一无是处！,执行文化带来的区别,56,谁来制定计划,有效的计划应当由执行者制定。职能人员帮助收集数据和进行分析，但领导必须亲自制定战略计划的核心部分。 好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一。它能使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页页文件无法做到的。,57,误区1：“一地鸡毛”,事无巨细，平铺直述臭又长； 不分重点，飞流直下三千尺； 华而不实，革命豪情冲九天； 答非所需，东拼西凑大杂烩。,58,误区2：“八仙过海”,无规范格式； 无基本程序； 无标准用语； 无量化指标。,59,公司文件禁忌用语,可能、也许、大概、差不多； 尽量、争取、全力、尽可能； 万一、如果、假设、别怪我； 看情况、瞧着办、我试试看； 我代表个人的意见.,
