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1、创建者：萧凯,营销部数据分析指导手册,课程： 数据分析指导手册解决： 1.避免主观性判断对工作的误导2. 对数据的不敏感3. 避免各种环境影响导致的判断失误目标： 掌握数据分析的原则、方法熟练操作数据的整理、利用、排列能自主的利用所学进行各种问题的解决方案制定,目录,1.数据分析的概念2.数据分析的实施过程3.数据分析的方法与功能4.数据分析的实例应用,一、数据分析定义：一些有价值的信息与内在规律，往往隐藏在一大批杂乱无章的数据当中。把它提 炼出来，帮助我们进行判断、决策、发现问题并采取适当的行动。 这一过程叫 做数据分析。,二、数据分析的实施过程,确定需求与目标确定需求与目标是保障数据分析有
2、效性的首要条件，换言之：你要干什么?收集数据围绕前者目标，确定要收集哪些数据 保障数据收集的客观真实性分析数据通常我们用“直方图”与”调查问卷”来进行分析 我们经常用同比、环比、关键点组合分析等三种方式。 以上两点下面会详细说明,三、A 数据分析的方法与功能-同比分析,同比分析是指： 今年N月与去年N月对比， 本月N号与上月N号对比，本月第一周与上月第一周对比。 同比增长率计算公式：同比增长率=（本期数同期数）同期数100% 举例： 2011年9月回款40万，2010年9月回款20万，9月同比去年增长了多少？ （ 4020 ） 201， 结果是增长了100%同比的应用：除了业绩的对比外。在我们
3、的团队中，同比往往更多的用于工作量之间的分析。 举例： 10月第三周电话打了5000个，而第二周打了4800个，这个数字在经理的印象中或许会理解成一种健康的数据（这是由于经验所致），同时团队工作状态良好情况下。往往不会再对此数据做过多的分析一笔带过，然后去寻找明显的问题。 那么潜在的问题有可能会被隐藏。 但是如果做了同比分析，上月第三周电话打了7000个，那么这个变化就是值得分析的。简言之，为什么降了？,B 数据分析的方法与功能-环比分析,环比分析是指： 今年9月与今年8月对比， 本月10号与本月9号对比，本月第二周与本月第一周对比。 环比增长率计算公式：环比增长率=（本期数上期数）上期数10
4、0% 举例： 2011年9月回款40万，2011年8月回款30万，9月环比8月增长了多少？ （ 4030 ） 300.33， 结果是增长了33%环比的应用： 举例： 10月第三周的新增意向客户是50个，而第二周是60个，从环比情况看有所下降。但如果仅以此对比做分析就有所局限，与业绩的分析一样我们不旦要还要看同比，还要把环比的周期拉长。 比如，连续七周的新增如下：30，31，35，30，35，60，50. 周期拉长后，就可以很明显的看出10月第三周的数据事实上是在整体上升的趋势上，周环比略有下降。以这样的结果去分析就更为客观。,C 数据分析的方法与功能-关键点组合分析,关键点组合分析是指：两组以
5、上的数据分析。每组数据的环比同比，以及不同数据组之间的对比和分析。 组合分析没有特定的公式，根据工作性质的不同，把实现目标的多组关键数据找出来进行对比分析，从而更加全面的控制和管理，最终实现目标。关键点组合分析的应用： 举例： 10月20号目前业绩是10W业绩，同比9月前20天，下降5万也就是50%。此时就需要进行关键点组合分析。把关键数据找出来，如电话量、拜访量、新增量、月初理单量、本月20天理单量、本月工作时间。显然电话、拜访、新增的结果数据是理单量， 理单量与工作状态最终的结果数据是新签业绩。所以在进行组合分析的时候，完整的关键点是非常重要的。由于便于我们去得到结论， 结论通常有以下几种
6、：团队技能偏低、工作氛围与状态不良、 负面信息影响、明显的工作量导致的业绩下降、管理层执行力问题等等 只有找到问题，才能解决问题。,四、数据分析的实例应用帮助大家正确、准确的理解数据，并能够分析利用,假设的案例一：9月已经过去20天，团队风平浪静一片和谐。销售经理李刚在一个风和日丽的午后，一边感受着团队的和谐氛围，一边观察目前的工作状态。突然HI上跳出上级领导的一句话：最近业绩情况如何？ 这个问题可把销售经理难住了。 业绩情况如何，该怎么回答呢，以什么为依据去回答呢。 总不能回答说还可以、不错、不太好、努力中、或是我会加油的等等这类的语言吧。 估计上级领导看了也会很无语 那到底应该如何回答才算
7、是比较优秀的经理人呢？ OK， 让我们把时间静止， 并往回拨两个小时销售经理打开了ERP系统，查询了以下数据并对其进行复制粘贴到表格中： 调出6，7，8，9月前20天电话量，然后排列，以曲线图显示。 调出6，7，8，9月前20天拜访量，然后排列，以曲线图显示。 调出6，7，8，9月前20天新增量，然后排列，以曲线图显示。 调出6，7，8，9月前20天理单量，然后排列，以曲线图显示。 调出6，7，8，9月前20天总业绩，发现业绩在下降。以直方图形式展现以上数据,显示三项工作量均为正常并上升趋势。 那为什么总业绩却下降呢？,OK，经过李刚的分析，他发现9月前20天的前三项工作量同比前三个月没有下
8、降，且人均还略有上升。 但前20天的理单量却有减少。业绩也没有达到预期， 结论是投入产出比下降，也就是效率质量下降，导致9月前20天的业绩环比达 不到平均水平。 接下来怎么办？ 对，那就是确定人员的变化。经过查看，上 月与本月的员工并无变化。李刚确诊答案就是效率降低了，他意识到这是一、 个、很严重的问题。,9月前20天同比 前3个月理单量下降,因为效率的降低如果没有及时弥补将导致团队成员积极性下降，甚至会出现人员流失，执行力下降等趋势。 而且是在工作量正常的情况下，也就是说销售团队的付出没有减少。 根据李刚一贯执行的能力与意愿的区分，因为工作量的达标，他首先排除了这不是意愿的问题，理论上讲应该
9、是能力问题。 但是一个新的问题又来了， 如果是能力问题， 那为什么前几个月的理单数量是正常的呢， 而且还是原班人马的情况下。问题就是：工作量够、理单量下降，不能确认是意愿问题，人员没有变化，也不能确认是能力问题。那是什么？李刚把问题锁定在了状态上，人在状态不好的时候投入产出比一定不高。接下来要确认的就是状态不好是在整体还是在局部？ 通过各大区报出连续理单不达标的人员数量，得出占比。判断出是小部份非常低，还是大部份偏低，导致的整体理单下降。如果小部份的，就要通过有效沟通辅导做思想工作解决员工难题。 如果是大部份是，首先确认是管理层愿意或意识问题。要与管理层进行沟通和辅导找出有效的解决方法。 （以
10、上用图表展示局限还是整体）,李刚统计后，发现确实是一小部份人的数据非常少，甚至连续几天零理单，这些人在团队中占比25%，而其他人的数据其实是正常但略有下降的。锁定这25%人的业绩后，正常情况下应该出的平均业绩加一起后得出是6万元，再与当前业绩一加，结果同比优于历史业绩。 于是最终的结论是这样， 75%的大部队仍然以正常的速度在前进，25%的人在当月出现下滑且影响了部份人的积极性，最终导致了业绩的整体下滑。于是李刚开始进行有针对性的沟通辅导，并以合适的方法解决了老员工的异议和状态问题，很快老员工的积极性得到恢复，并感染给正在成长的新员工。 （用图标展示局部人的理单量和业绩的不足。 ）,结论： 工
11、作量正常理单下降导致业绩下降， 反应了团队状态问题，经过分析反应的是团队局部状态问题，然后有针对性的解决。,其实如果在过程中有这些数据的检测，那么基本不会让数据下滑的结果发生，在发生之前就会有信号并改善了。这需要对数据的敏感。,OK， 两个小时过去了。 时间静止也结束了， 领导在HI上问：最近业绩如何？回答： 经理您好！ 目前各项工作量数据同比环比一切正常，且略有上升。业绩整体同比以往每月前20天有所下降。 原因是因为部份老员的状态低迷，然而出单人数并没有减少， 证明大部队一切正常。目前我正在着手对这几个 老员工进行有针对性的辅导与沟通。有些人可能会问，干嘛如此麻烦，直接查询这几个业绩牛人当前
12、是否正常发挥不得了，当然可以。 但是如果这几个业绩牛人当前业绩是正常的，就必需可以采用前面的数据进行分析找出问题所在。且，这样分析也是为了确认问题是在局部，还是整体。,假设的案例二：李刚对9月前20天的业绩跟以往三个月进行了同比，发现业绩一切正常，就没有对过程数据做过多的了解分析， 继续悠哉。 日子很快到了26号，离月末还有一周时间。但业绩确与20号没有什么变化。此时的李刚急了，他在苦恼团队业绩正常进展的好好的，怎么这一周却没有订单了呢？我们把时间倒退到20号那天（还有三分之一时间，起码有回天的可能），在看似业绩正常的情况下，去做一次数据分析吧。OK，让我们开始手动,答案： 案例二的数据分析流
13、程答案如下：明确目标： 知其然，知其所以然。李刚要了解目前业绩数据的正常是否是来自各项关键点运作的正常所表现出来的结果。如果是，那是正常。如果否，找出其隐患及时补救。 首先排列三项工作量的同比趋势， 然后再与平均水平做对比。得到工作量是否合格的结论。 统计由三项工作量的落实，最终得到的理单数量。排列分析理单数据的同比趋势，然后再与平均水平做对比。得到理单数据是否合格的结论。 统计出单人员数量的同比，看是否正常。 统计业绩结构：分为1号前历史遗留意向客户当月成单量， 当月20天新开发的成单量，老客户转介绍成单量。 如果遗留成单占45%，当月新开发45%的话，那视为正常。 若当月新开发占比太少，证明前半月工作质量不高若以上分析都为正常，证明表面的业绩数据是名副其实，若有不正常的，那就是隐患，进行针对性的解决。,
