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1、采购绩效测量与商业分析,第一章 概述,本章课程内容与考核目标,一、学习目的与要求,通过本章学习，使考生了解和掌握采购的定义、有关概念及采购在企业经营中的作用，使考生了解采购的基本任务及工作范围，掌握采购原则及企业采购管理的内容。,二、考核要求,1、企业竞争战略 识记：波特五力模型、PEST环境分析模型 领会：企业竞争战略的分类 2、企业运营战略 识记：企业运营战略的种类 3、采购与企业战略 识记：采购与企业战略的联系点 简单应用：采购与企业战略的实际应用,波特五力模型,迈克尔波特（Michael E.Porter），1947年出生于美国密歇根州，美国哈佛商学院大学教授（University P
2、rofessor，大学教授是哈佛大学的最高荣誉，迈克尔波特是该校历史上第四位大学教授）。迈克尔波特毕业于普林斯顿大学，在世界管理思想界是“活着的传奇”，他是全球第一战略权威，被商业管理界公认为“竞争战略之父”。1983年，迈克尔波特被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创企业竞争战略理论并引发美国乃至世界的竞争力讨论。1979年， 克尔波特获哈佛商学院终身教授之职，成为世界上竞争战略和竞争力方面公认的权威。2005年世界管理思想家50强排行榜上，迈克尔波特位居第一。,波特五力模型,1供应商的议价能力,供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与
3、产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。,1供应商的议价能力,一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 供方能够方便地实行前向联合或一体化，
4、而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客）,2购买者的议价能力,购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）,3新进入者的威胁,新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现
5、有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面。,3新进入者的威胁,这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来
6、突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的同行，跟风者）,4替代品的威胁,两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。,4替代品的威胁,首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制； 第二，
7、由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫； 第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。 总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。奇货可居,5同业竞争者的竞争程度,大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施
8、中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。,5同业竞争者的竞争程度,一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即
9、退出竞争要比继续参与竞争代价更高。,波特五力模型,根据对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。,PEST环境分析模型,内容提要,1.1 企业竞争战略 1.2 企业运营战略 1.3 采购与企业战略 1.4 采购与供应链管理 1.5 采购战略 1.6 战略性采购机构的概貌及采购的发展趋势,1.1 企业竞争战略,1、差异化 2、低成本 3、集中化,1.2 企业运营战略,1.1.1 什么是运营战略 运营战略是围绕如何利用企业资源
10、支持企业长期竞争战略，制定各项政策和计划。,1.2 企业运营战略,1.1.2 运营竞争维度和运营战略框架 1、竞争维度 （1）成本或者价格“使产品或者服务价格便宜” （2）质量提供优质的产品或服务 （3）交付速度快速生产产品或者提供服务 （4）交付可靠性在承诺的时间送达,1.2 企业运营战略,1.1.2 运营竞争维度和运营战略框架 1、竞争维度 （5）应对需求变化的能力改变批量 （6）柔性和新产品开发速度改变产品 （7）特定产品的其他标准支持产品,1.2 企业运营战略,1.1.2 运营竞争维度和运营战略框架 2、运营战略框架,1.2 企业运营战略,1.1.3 权衡的观念 交付速度 价格 质量骑
11、墙策略,1.3 采购与企业战略,1.3.1 采购的历史回顾 1、交易职能的部门 货源选择 预算控制 订单管理 销售关系管理 确保订单的执行,1.3 采购与企业战略,1.3.1 采购的历史回顾 2、20世纪80年代后的采购 计算机的引入 双赢思想的引入 Internet的引入,1.3 采购与企业战略,1.3.2 现代采购对企业运作战略的影响和支持1、持续供应 2、库存最小化 3、保障和提升质量 4、最低的总拥有成本,1.4 采购与供应链管理,1、物流和采购在供应链管理中的作用 领导力 库存管理 信息联系 谈判技巧 从供应链上多家企业的角度来看待企业的运营,1.4 采购与供应链管理,2、三个战略性
12、采购的标志 企业采购有正式的书面的长期计划 配合企业的战略计划，定期检讨和调整采购的长期计划 采购的长期计划包括需要采购的材料或服务,1.4 采购与供应链管理,3、合作伙伴关系的特性,1.5 采购战略,1、决定一家企业是否需要采购与供应链战略的因素 供应的重要程度 供应风险,1.5 采购战略,2、采购管理步骤（1）分类,1.5 采购战略,2、采购管理步骤（1）分类,1.5 采购战略,2、采购管理步骤（2）市场分析,1.5 采购战略,2、采购管理步骤（3）战略性定位,1.5 采购战略,2、采购管理步骤（4）操作计划,1.5 采购战略,2、采购管理步骤（4）操作计划,1.6 战略性采购机构的概貌及采购的发展趋势,商业环境方面 采购策略方面 采购和供应的组织结构，角色和职责方面 采购和供应商的专业人才管理方面 对E化采购热情方面 采购活动方面,谢谢！,
